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从春节红包到“圈子风波” 支付宝高管复盘风波不断的2016

来源:界面新闻    作者:王付娇       2017/2/17 13:50:40

导语:从“班委制”架构到“圈子风波”,支付宝高管做了全面思考。

图片来源:视觉中国

2016年是支付宝风波不断的一年。

截至2016年,支付宝已经成立12年,“本命年效应”显露出来:“班委制”组织架构改革、激进的产品首页改版、“圈子风波”遭到用户反感、熟人修改密码事件……有人用“支付宝败局”、“创新者窘境”来形容支付宝这一年的种种。

2月15日,支付宝创始团队成员、支付宝“副班长”倪行军、集五福产品经理冠华详细复盘了支付宝过去一年的经历,从春节红包说起,阐述了班委制实施以来的执行情况、对“社交”等关键词的看法。这是团队内部思考过后的结果,同时也预示了支付宝未来的走向。


支付宝“副班长”倪行军


一、团队对春节红包打“80分”

除夕夜,朋友圈被集五福红包刷屏。支付宝今年吸取去年的教训,降低了集五福难度,同时也意味着每个人分到手里的钱少了。

连续做了两年“集五福”活动的产品经理陈冠华在接受界面新闻记者采访时说,“如果给今年的活动效果打分,可能是80分。”

他认为,丢掉的“20分”在于集福的时间还应该缩短一些,6天左右是比较合适的尺度;经过十天的发酵,大家的心理预期会被拉到一个很高的水平。容易在公布结果时产生失落感。

这表明支付宝团队对今年的整体效果还比较满意。相比于去年敬业福一福难求的情况,团队认为,今年用户的参与度提高、至少大家都玩起来了。支付宝也投入了超过2亿的现金红包。

支付宝大约会花三个月时间准备春节红包。在每年10月左右,陈冠华的团队就会被拉到一个单独的封闭作战室。去年因为和春晚合作,涉及环节复杂,团队时时都处于紧绷状态。

经过讨论,今年支付宝在很早时就采用和往年不同的模式。但没有了春晚的加持,团队也有流量的压力。

倪红军对界面新闻记者表示:“不公布不是数据不好,是想以静默表达一种态度:红包被‘大战’异化了,应该从‘大战’中回到用户价值这一初心。”

支付宝方面认为,“红包大战”耗费了大量的资源、人力,但投入在这件事上并不能给社会带来多大创新。倪红军希望未来的AR技术在商业化上面能给线下商家引流。

支付宝第一次公布了一些合作伙伴从AR红包中获得的收益:从1月18日到28日这十天时间,优酷的交易量是平时的两倍、卡券核销率也远远高于预期;钉钉新增用户达400万、App Store排名也创下新高,首次排到了第25名;浦发信用卡服务窗新增粉丝近2000万。

支付宝方面认为,包括浦发银行、可口可乐在内的非阿里系合作商家均对红包结果满意。AR红包只是个实验,未来将应用到更多给商家、合作伙伴的一些线上线下场景中去。

二、关于班委制

2016年12月,支付宝“班委制”正式成立,其中受关注最大的是“支付宝功臣”樊治铭调任到财富事业群,离开坚守多年的支付宝。就在一个月前,“圈子风波”引起全民讨论、央视批评,彭蕾为此事出面道歉。外界猜测此次人事变动多半与“圈子风波”有关。

倪行军否定了两者之间的关联。他在接受采访时表示,这几件事情撞在一起,纯属巧合。各业务线总裁的调任单纯是阿里高管的轮岗习惯。2013年支付宝从阿里剥离,2016年正好到了高管轮岗的时间节点。

班委制也不是支付宝首创。这一组织模式借助了阿里巴巴集团天猫、淘宝的业务架构。由总裁形成的班委团体做整体决策,取代原先的一人拍板规则。

班委制最早由俞永福引入阿里巴巴,并在随后整合UC、高德等业务,组建阿里移动事业群的过程中发挥重要作用,俞永福成为阿里合伙人的公告中就曾表扬班委制对于阿里组织的创新。

阿里巴巴CEO张勇当时宣布,全面采用大中台和小前台的管理战略,并在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门全面采用班委制,引入多位80后管理者担任班委。

倪行军同时透露,未来蚂蚁集团下面其他事业群也发展到一定体量的话,也会考虑引入班委制。

两个多月实施下来,倪行军反倒觉得整体的效率提升了。决策层想清楚后,执行层面就可以迅速动作。“一个人做决策、一个产品维度太单一,信息面不全。大家共商共议,可以更好、更完整地去描述一件事情,最后结论的准确性就会更高一些。”

举个例子,今年的五福红包在执行时增加了预算,整体超出2亿。这一涉及资金和各方商家的重要决策班委一下午就讨论达成共识,最后经班长井贤栋肯定通过。

支付宝成立班委会,第一个拍板定下来的就是支付宝的价值观,传承了整个阿里巴巴集团强调的价值观文化。倪红军第一次向记者详细解释了班委制的“三要三不要”策略。

管理层面三不要:

不要议而不决,决而不行,只决一半(充分讨论);

不贴标签,不轻易划等号;

倾听完全,不随意打断,形成共识而不是只靠说服。

业务层面三要三不要:

要把选择权交给用户和客户(要让用户客户有打勾和打叉的动能,不能反复打扰);

要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情(不绝人之路,而是共赢共生);

要让数据成为决策的主要依据(不是靠拍脑袋做决定)。

不要以牺牲信任感安全感为条件(信任感安全感是最大的体验);

不要上帝视角(永远要相信别人比我们要聪明);

不要没有取舍。

从业务层面的“三要三不要”中,多少能看出对过去支付宝所犯错误的反思。

三、对“社交”的看法及支付宝的未来

“支付宝不做社交”、“日活、打开率不是我们关心的问题”,这是在支付宝内部被反复强调的两点。

支付宝口口声声说不做社交,但为什么要引导用户加好友?为什么要有好友之间的聊天功能?

倪红军透露,从来没有把“加好友”这件事情作为KPI来考核业务团队。好友之间的聊天功能,也不是为了做社交,而是解决基本的沟通需求;做“圈子”的目的是为了加强支付宝商业配套的社区能力。

举例来说,一般用户A给B在支付宝里转了一笔钱,如果支付宝里没有对话功能,还需要截个图,在微信里告知对方一声。对话框的形式可以让转账记录一目了然。

唯一的问题是,支付宝在如何处理金融关系链上仍然没有找到更好的产品逻辑。

在管理层的复盘中,支付宝重新强调了自己的优势,“支付宝的优势在于对商业和金融的理解力和洞察力。回顾我们过去做的东西,在商业和金融上的创新,许多都始于支付宝。比如担保交易、快捷支付等。”

支付宝牢牢把握在手中的,是金融关系链。倪红军也提出,未来将提升付款者和收款者的沟通效率;而以芝麻信用为代表的征信体系也是其他互联网公司无法建立的壁垒,现在的应用场景有“信用住”等,未来个人征信市场的想象空间巨大。

比照“互联网+”,倪红军重新阐释了支付宝的“支付宝+X”概念,这个X代表的两个维度或许能更好地理清支付宝未来发展路径。

一个是花呗、借呗、征信等所依赖的金融体系,这背后是风险控制的能力,有不断优化用户支付体验的空间;支付宝团队也在思考未来创新性地提升支付体验的方法,这种方式可能是革命性的,包括生物识别领域的应用实践。

第二是对B端业务的扩展,如蚂蚁普惠金融所说的,服务小微企业能力的优化。这在之前彭蕾和井贤栋的演讲中反复提到。

除了全球收和全球付。蚂蚁金服还想做全球汇,提升全球范围的货币结算效率。最近收购的美汇款公司MoneyGram就是例证。

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