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企业组织变革宝典——如何打造一个赚钱的公司

来源:网络    作者:      2020-02-10

导语:

文|硅谷雄鹰

以下内容为Meng WANG在“硅谷·粤港澳双湾区企业家线上私董会”的分享,演讲者获得哥伦比亚大学全额奖学金,历任香港和内地上市公司中高管,在湾区创立高科技企业并成功退出,在企业经营、管理、组织打造有独到且有效见解。

以下为文字记录及演讲截屏:

所有的人创办企业都是为了盈利,说白了是赚钱。

如果用一个指标来描述一个企业的盈利能力,莫过于净资产收益率ROE了。无论是创业公司还是上市公司都非常适用。

那么如何理解这个指标,并且把赚钱与日常管理和经营结合在一起呢?

首先让我们看一下ROE的定义:


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净资产收益率又称股东权益报酬率/净值报酬率/权益报酬率/权益利润率/净资产利润率,是衡量上市公司盈利能力的重要指标。是指利润额与平均股东权益的比值,该指标越高,说明投资带来的收益越高;净资产收益率越低,说明企业所有者权益的获利能力越弱。该指标体现了自有资本获得净收益的能力。

我们都知道想要提高ROE,要么增加分子——净利润,要么减小分母——净资产

 什么是企业的资产呢?企业资产包括了两部分,一部分是股东的投资,即所有者权益(它是股东投入的股本,企业公积金和留存收益等的总和),另一部分是企业借入和暂时占用的资金。企业适当的运用财务杠杆可以提高资金的使用效率,借入的资金过多会增大企业的财务风险,但一般可以提高盈利,借入的资金过少会降低资金的使用效率。净资产收益率是衡量股东资金使用效率的重要财务指标。简单用一个公式概括这段话就是:资产=负债+所有者权益。

上述的阐释对于企业家日常经营管理没有太多实质性的深入启发,让我们继续把ROE进行拆解,变成三个维度的因素的乘积:


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这三个维度的乘积又代表什么呢?

如何通过三个维度来落实到日常的经营管理呢?


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从左至右,分别体现了盈利能力的销售利润率,体现运营能力的资产周转率,以及财务杠杆能力

因此,简单的逻辑可以标注为,提升ROE可以分别从提升销售利润率、资产周转率和加杠杆三给维度来改善。

销售利润率可以分解为企业主营业务利润率、成本利润率、期间费用控制率、营业利润比重、销售增长率等指标。 把握好这些指标,企业家们就可以要求销售部门去一一落实。 这样,我们就把管理落到了实处,也学会了用财务的手段去加强管理。

同样,企业的总资产周转率,也可以分解为企业总资产利润率、流动资产周转率等财务指标。 流动资产周转率也可以往下分解,将原材料周转率分解到供应部门,把在制品周转率分解到制造部门,把产成品周转率同时分解到销售部门和制造部门,存货周转率和应收账款周转率分解到销售管理部门。如此,这方面的管理也落到了实处。 这个时候我们就学会了用数字发现问题,用数字来控制管理。

另外,财务杠杆的作用力也可以分解为资产负债比率、流动比率、速动比率等指标。

ROE作为企业家经营的最终目标,需要三根杠杆的有效协调,在企业内部做到“千斤重担大家挑,人人头上有指标”,把三根杠杆的盈利很好地调动起来,将企业的总目标很好地往下分解为每位员工的小指标。


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净资产收益率ROE是一家企业综合能力的体现,是发展与平衡的体现。能不能达到发展和平衡,是行业属性的表现,更是一个领导者管理水平的体现,也是投资者衡量企业经营的标准。 它决定着这个企业在未来是否经营得更好,迈上更高的台阶。

在《企业组织变革宝典——打造高效能销售铁军》中描述过如何打造销售团队,好的销售团队会打仗而且会打胜仗,但是销售利润率往往由复杂的多元因素决定的,包括产品、市场、销售、企业综合竞争力等。

首先从产品角度讨论,创业公司做产品,一定要“锥子策略”,也就是说产品拿到市场上一定要“一针见血”穿透竞争,直达客户需求。创业公司早期产品如果初具成效,有一定的销量和利润的保障,可以考虑产品组合,两个可选方向,横向拓展和纵向加深。

产品策略与市场策略是密不可分的,大的战略看市场,小的策略看对手。

产品与市场策略的终极目标都是“创造价值”,所有的销售都是围绕客户的“需求”展开的,所有能够满足需求的产品设计都是有价值。

但是一定要注意一点,要时刻反问自己,所有产品产品功能/性能的设计,所带来的的价值,客户是否愿意买单?

做产品或者研发,成本意识都是组织和员工个体必须牢记于心的行为准则,创业公司任何比较优势的建立,都来自于成本优势。


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再从客户角度讨论。客户驱动是所有公司的致胜法宝,客户驱动第一步永远都是锁定目标客群,聚焦细分市场。确立好目标才可以建立差异化的竞争优势。在此基础之上,倾听客户声音应该成为自上而下,自内而外的统一行动准则。客户的抱怨和建议往往都是企业可以采纳的强身健体的灵丹妙药。当下充分竞争的市场环境,只有“彼此成就,互利共赢”的闭环客户关系管理,才可以从茫茫人海中脱颖而出。快速响应客户的需求,一方面可以通过服务增加产品的综合展现形态,另一方面,通过产品+服务可以提升产品的综合性价比。


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我们再一同来探讨资产周转率的部分,资产分为固定资产和流动资产。

流动资产主要有货币资金、应收账款和存货构成。


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为什么企业会产生应收账款呢?问题大概率出现在以下三方面:

1、很多企业把应收账款当成了促成销售、提升销售的促销手段;

2、大客户采购掌握着企业的命脉,没有账期不行;

3、老客户都是长期的合作伙伴,没有账期从人情上说不过去。

应收账款周转率体现了企业的销售水平和管理水平,同时也反映了企业的竞争力。

对于应收账款的管理从两个维度出发,一个是总体额度,另一个是回收期。


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企业的存货周转率通过三个维度提升:

一是原材料周转率,企业通过对外管理供应商管理,实现及时、保质、保量交货;对内管理供应能力,防止在存货/原材料上耗费过度资金;

二是在制品周转率,企业通过加快每个环节的生产效率,减小各环节之间的等待间隔来提升;

三是产成品周转率,企业通过把生产和销售环节高度衔接和契合,努力实现零库存。

谈过流动资产的周转,我们要探讨一下固定资产周转率,定义为销售收入÷固定资产净值。

企业的固定资产额度和固定资产的利用率,要跟企业的销售收入相匹配,固定资产周转率就是对这一问题最佳衡量指标。

这个比例越高,说明固定资产的利用率越高,企业管理水平越好,如果该值与同行业平均水平相比偏低,这说明企业的运营能力较弱,有待于提升。

总结来说,高收益企业的核心指标就是ROE净资产收益率,如果拆分成公式那就是盈利、运营、财务杠杆三个维度:

(1)现金和应收账款:企业的现金持有量越多,资产的周转率会越快;应收账款的周期越短,就越能提高流动资产的周转率。

(2)存货周转率:存货的周转率越快,在流动资产中资金被暂押的比例就越少。

(3)固定资产周转率:如果一家的企业固定资产总额较低,固定资产周转率也要高,只有这样企业的固定资产管理水平才会很好。

 固定资产周转率取决于以下四个方面:

第一是投资决策的水平。 投资决策的水平要和企业的营业收人、资产之间很好的匹配;

第二是资产结构。固定资产所占的比例越低,流动资产的比例就越大,就越容易提高企业的资产周转率;

第三是资产的效率,也就是企业的管理水平。 管理者的水平越高,资产效率的拉动性就越好;

第四是产品分类。生产的产品越高端,耗用的固定成本可能就越高,对此企业应该区分高、中、低产品组合,提升资产使用效率。

总体来讲,管理与效率有关,效率以数字比例来体现;

决策与过程有关,过程就是有和无的差别。

管理和决策时两个不同的问题,管理是资产到现金,决策时现金到资产。

现金的变现能力很强,它需要很强的流动性;资产的变现能力很弱,它需要更高的周转率。

企业的经营必须在两个问题之间找到平衡才能实现良性循环、百年常青。


(文章为作者独立观点,不代表艾瑞网立场)
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