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对话华润雪花啤酒CEO侯孝海:志存高远、敏锐嗅觉、知人善任

来源:互联网    作者:      2020年12月02日 15:29

导语:

今年,BCG在亚洲发起《亚洲商业领袖智荟》的研究课题,通过与亚洲卓越商业领袖的访谈,全面剖析亚洲领导者的成功之道。作为本系列的首篇访谈,近日BCG与华润雪花啤酒CEO侯孝海先生就其个人成功经验、以及对东西方管理理念的思考观察等展开深入对话。



侯孝海先生2001年作为职业经理人加入雪花啤酒,2016年4月起任CEO,全面执掌以来,雪花啤酒年化股东总回报33%,高于消费品行业25%(截至2019年12月31日),且显著优于全球同类饮料企业,同时股东应占溢利提升至2倍。他成功落地“雪花再造转型”的七大战略举措,对内主导实施了为期3年的大型组织转型;对外带领团队推陈出新多支新品,取得良好市场反馈,并通过成功收购喜力中国,将酒业民族品牌带上绽放在国际舞台的新高度。 

华润雪花啤酒成立于1993年,隶属于大型央企华润集团,以“引领产业发展,酿造美好生活”为使命,致力于为消费者提供超越期望的产品与体验。雪花啤酒已连续12年蝉联中国啤酒销量第一。2019年,获BrandZ? “2019中国上市公司品牌价值榜TOP100”,位列啤酒行业第一;世界品牌实验室“中国品牌年度大奖NO.1(啤酒行业)”称号,及“中国啤酒十大影响力品牌”第一名。

Q:您如何定义作为一个企业的最高领导者(CEO)是“成功”还是“失败”?

侯孝海:成功企业的CEO必须管理了企业发展中重要的历史阶段,且使企业命运发生巨大改变:或是业绩达到顶峰、或是成功战略转型、或是在艰难时期力挽狂澜。

首先是困难时期:成功的CEO能够挽救业务、或是开辟新赛道,使企业起死回生、V字反弹,例如过去的柯达、诺基亚和爱立信

其次是转型时期:企业原有的商业模式已不适应当下发展,或是外部环境发生重大改变,例如面临年轻一代、数字化趋势、疫情冲击、全球贸易变化、甚至战争等,在上述情景下,成功的领袖能使企业转型、适应变化、继续昌盛;

第三种是创造辉煌:例如在其任内品牌价值高,经营业绩好,员工发展、社会责任的彰显到达顶峰,其推崇的管理思想、文化、创造的模型和工具不仅在企业应用,并且具有广泛的影响力、备受更多企业和企业家学习推崇。

Q:当您回顾过往经历,您认为您自己最关键的领导力成功秘诀是什么?

侯孝海:第一,志存高远。我认为要有远大的抱负和目标,对自己、企业和社会都要有,这是第一位的。

其次,敏锐嗅觉。要对企业和行业有敏锐、前瞻的商业嗅觉,能准确判断发展趋势。这需要本人多学习,扩宽知识面,但更多还需要亲历亲为地观察思考和摸索研究,否则别人说得再多自己也没有感觉。

再者,知人善任。需要选择合适的、能把事办成的人,并不一定是纸面上最优秀的人——人才的适用性很重要,可能人才很强大,但不一定能干成这个事。这种选人用人不是猎头公司能完成的,很多重要岗位需要CEO自己去分析研究人才,才能选到“能把信送给加西亚”的人。很多时候,选人用人的失误是因为没有能够把岗位的角色和人才的特性、经验和能力联系在一起。



需要选择合适的、能把事办成的人,并不一定是纸面上最优秀的人——人才的适用性很重要,可能人才很强大,但不一定能干成这个事

Q:具体来说,您认为在重塑雪花的过程中,您做对了哪几件事,使您和您的企业在竞争对手如林的环境中脱颖而出?

侯孝海:我上任后提出以“雪花再造转型”为主题的七大战略举措。这些事情做对后,企业的行业地位、业绩和市值都迅速提升。我的体会是企业战略要抓主战略,并能够敢于做别人不敢做的事。

产能优化、提升效率。这是风险最大、最难的事项、也是决定胜败的第一事项。如果两个企业在竞争,那么谁都不敢干的事情才是核心竞争力,谁干成谁就成功,就如同武侠小说中高手对决,你有绝招才能取胜。

组织再造、激励精英。不同于粗放生长时期的人海战术,价值发展时期的雪花更需要一个“精英部队”。

品牌重塑、助力高端。我们的终极目标是在消费升级和互联互通的两大消费环境下,推动品牌与产品的年轻化、高端化和营销手段数字化。通过将现有“勇闯天涯”升级至SuperX系列,新品牌的出现使我们的销售和发展焕然一新。

携手喜力,扬帆出海。通过收购喜力在华公司,能够充分利用喜力在全球市场的渠道优势,推广华润雪花品牌,和世界一流企业同台竞争。



如果两个企业在竞争,那么谁都不敢干的事情才是核心竞争力,谁干成谁就成功,就如同武侠小说中高手对决,你有绝招才能取胜。

Q:您对N-3、甚至N-4的人才都有详细而敏锐的判断,您是如何做到的?您在用人方面还有哪些成功经验?

侯孝海:首先,成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不断激励他,对进步给予高度肯定,对不足给予帮扶。批评很难解决一个人的问题,相反教练式、辅导式,才能帮助他干好。责任要给他,但是出了成绩要把成绩给他,出了问题要自己担责,这样人才才会有获得感和存在的价值,最终会把干的事当作一份事业去成就。



成人所成——成就最好的他就是成就最好的你。用人要相信他、支持他、不断激励他,对进步给予高度肯定,对不足给予帮扶。

其次,充分观察——对人有360度全方位的观察和认识。猎头公司招来的人为什么我要用很长时间去观察?因为猎头只能看到人的才华、业绩、证书、经验,他不能告诉你这个人的风格、脾气、面对重大问题时的心态,与人互动的气场和沟通交互能力,他的思想深度和影响力大小,他的毛病和小节。

最后,用人所长——用人才最核心、最突出的方面,就好像木桶理论,有短板不重要,最长板在哪里比较重要,我要用你的长板,并且抑制短板对长板的伤害——这一长一短就是用人的“关”。因为没有人是完美的,发挥人最擅长的地方时,人的状态才是最好的。



有短板不重要,最长板在哪里比较重要,我要用你的长板,并且抑制短板对长板的伤害——这一长一短就是用人的“关”。

Q:您认为亚洲(或华人)商业领袖与西方商业领袖相比,具备哪些相似或相异的特质及行为促使他们成功?

侯孝海:东西方企业领袖各有优势,双方都可以互相借鉴学习。

我认为亚洲领袖更善于处理关系,包括社会、组织、股东、员工的关系,更懂得人的管理,更具有人文思想。这是因为亚洲有独特的文化内涵,讲究和、仁义、礼、诚信。

而西方企业家把制度、规则放在第一,但是把人个体的东西放在第二位。西方的企业非常讲规矩,严格遵守商业经营理念和规则,推崇验证、数据、研究,积极借助外部专业机构的支持,决策机制更有组织性和规范性。从西方商业领袖身上可以借鉴的优势有:多维度、多视角分析企业,注重管理的有序性,建立定期的会议和规则来解决问题。但是西方企业遇到重大问题时会产生决策慢,CEO决断力不足等问题。相反,东方企业靠自我的能力和远见多一些,靠机制、组织、社会力量少一些,解决问题以散状、点状为主,但优势是东方企业抓机会更快。

Q:您如何看待亚洲(或华人)商业领袖在过去二三十年间的表现?

侯孝海:我认为过去二三十年亚洲和华人商业领袖的表现相当不错。但仔细分析,最近的20年和更久远的20年其实涌现了两类不同的领袖群体。最早的20年以外贸行业、家族和传统企业内的企业家居多,他们的特点是吃苦耐劳、把握机遇,基本都以东方智慧来治理企业。

然而,最近的20年亚洲出现更多新经济的创造者,他们走向新领域、新业务。例如诸多中国互联网行业企业,以及小米、海尔、联想等的企业家,他们更多把东西方管理理念融合碰撞,更具有创造性、超越性、全球性,也更规范。

我相信未来20年的亚洲领袖会更杰出,视野、理想将更全球化,因为他们兼具了东西方的智慧和文化——如果说前一代亚洲领袖对西方文化还保持着推崇态度的话,那么未来一代领袖对东西方文化都具备批判性的思考,因此能形成更独特、成熟的领导魅力。


(文章为作者独立观点,不代表艾瑞网立场)
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