在宣布与腾讯合作之后，京东这么迅速的推出自己的O2O战略，很明显是显示自己的实力，为自己的IPO进程再添上一点料。京东选择社区服务市场切入的O2O战略目前来看，口号的意义恐大于实际效果，在移动领域京东的短板明显。
作为互联网零售商的京东，面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈，也包含零售渠道下沉困难的问题。
解决上述问题方面，京东的策略是：坚持打造核心竞争力的基础上，以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉；具体说来，就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口，采取O2O模式获取线下流量，和线下门店合作分成实现渠道下沉。
战略初衷：获取线下流量，实现渠道下沉
京东2014年的五大战略包括O2O和渠道下沉，两者并不是完全割裂的关系：采取O2O方式进行渠道下沉重要的路径。和其它电商企业一样，京东也有自己的私心：通过线下扩充自己线上、尤其是移动端的用户量。
京东如何做：物流配送+信息技术切入，共享会员、供应链金融、采购体系
京东物流配送能力突出、能给商家提供本地极速配送服务，解决最后一公里的物流问题；另外，京东的信息技术能力不错，京东要做零售O2O会为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统以及会员体系，这些对线下商家来说有吸引力。
在帮助线下门店提升销售方面，京东做的"牺牲"是向商家分享其线上流量，按地域城市把精准用户导到合作门店在京东的线上店铺上。
推动线上线下对接，除了线上互联网企业推动外，线下ERP软件商自身的变革也非常关键，京东的方法是采取拉入一批主流的软件厂商合作，让他们成为O2O环节中积极主动的"2"。
开放供应链金融服务，包括网银钱包、消费信贷等。
利益冲突：首先表现在双方对用户的抢夺上，京东想把线下门店的用户变成其移动端用户，而线下门店也想把京东的线上用户变成自己的线下用户，双方相互合作又相互提防；
京东引以为豪的开放物流配送系统，线下门店能否接受存在疑问，和用户的见面是产生用户黏性的最好环节，最后的配送主导权掌握在谁手里，谁就有可能谋取私利，这需要合作双方在加强互信的基础上进行制度建设；
自营和平台的冲突，便利店售卖的商品是高频消费品类，京东不愿轻易放弃自营，但这类商品同时客单价较低、利润薄，不宜完全独立自营，中间的微妙需要妥善处理；
在支付这个更加重要的环节，京东的网银在线上缺少生态，在线下缺少渗透。虽然二维码支付近期被叫停，但随着金融改革的推进，放开的可能性很大，微信和支付宝已经迅速在布局，京东还在起跑线徘徊。
京东把自己定位为互联网零售商，突出零售属性，有心态也有动作去促成线上线下共赢，这值得赞扬；目前，学习亚马逊的京东并没有像亚马逊那样成为线下零售商眼中的“全民公敌”。
在宣布与腾讯合作之后，京东这么迅速的推出自己的O2O战略，很明显是显示自己的实力，为自己的IPO进程再添上一点料。但市场是现实的，让习惯在便利店购物的白领打工族以及大姐、大妈为了一瓶矿泉水搭上几元的快递费？结果可想而知。
各线上巨头做O2O时，会基于自身的优势寻找一个切入点。以苏宁为代表的O2O模式是结合门店整合线上线下，从供应链、物流配送及财务等作全面整合，苏宁董事长张近东称此为"一体两翼"。阿里巴巴进入O2O的切入点则相对较多，从淘点点、微淘、手机淘宝、快的打车，以及支付宝钱包等多点交互去渗透。而以社交网络起家的腾讯则通过微信进行移动社交客户关系管理，对线下商家拓展新会员。
京东选择社区服务市场切入的O2O战略目前来看，口号的意义大于实际效果，在移动领域京东的短板明显，两个关键环节——社交分享和支付京东都没有优势。另外，阿里巴巴也一直在紧盯社区市场，猫屋、天猫服务站等都在陆续进入全国社区。未来社区O2O将是电商竞争的主要战场之一。
2014年3月17日，中国最大的自营电商企业京东集团(JD.com)在北京国家会议中心召开京东零售业O2O战略“万家便利店”ERP供应商签约仪式。正式宣布与上海、北京、广州、温州、东莞、乌鲁木齐、哈尔滨、西安、呼和浩特、石家庄、南宁、太原、哈尔滨、大连等15余座城市的上万家便利店进行O2O合作，其中包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客、国大365、普罗云等知名连锁便利店品牌。
这是京东继与山西唐久大卖场开展O2O合作成功后，首次大范围推广这种全新的经营模式，未来，该计划还有望在年底覆盖中国的所有省会城市和地级市。
