导语：作为企业微信服务商，微盛·企微管家基于企业微信，深入各行业，为企业提供覆盖获客拉新、营销转化、运营管理等场景的解决方案，帮助企业解决客户流失、增长缓慢、销售和服务流程管控难等问题，助力企业用好企业微信做增长。艾瑞对微盛·企微管家联合创始人王海顺进行了一次深度专访，共同探讨企业微信生态建设的相关问题。

以下为访谈内容：

微盛·企微管家联合创始人 王海顺

一、 根植企微，拓展服务

艾瑞研究院：微盛·企微管家的发展历程是怎么样的？

王海顺：微盛从2015年成立起就一直为企业提供微信生态相关的服务；2018年左右开始关注企业微信；2019年是我们转战企业微信的重要节点，当时我们意识到企业微信的用户越来越多，特别是在12月23号发布了企业微信3.0版本，这是企业微信和微信实现全面互通的一个信号，意味着打开了企业针对微信生态客户的服务板块。所以在这个时间点，我们选择all in 企业微信赛道，到后期还进行了很多和微信生态的互通连接，比如视频直播、互动和推广等。

艾瑞研究院：微盛和企业微信的产品边界在哪里？

王海顺：企业微信并非单纯做应用层，而是做生态体系，会更关注基础性建设。所以我们就基于企业微信原生的产品做新的开发和拓展。具体差异体现在以下几个方面：1）我们会基于企业微信现有功能的API接口做一些延展。比如我们会把发红包的接口做成红包裂变、任务榜这种形式；2）在数据存档过程中，企业微信做最基础的数据打包，而我们会把数据包接口解析并对语音、文字、图片进行处理，包括大数据的处理和语义分析；3）我们也会去延伸拓展能力边界。企业微信的功能是面向大众的，绝大多数行业企业都可能会用到，我们做的大部分产品和服务都是基于企业微信的原生功能的延展。

在企业微信的生态里有两种服务形态，以满足不同类型的客户需求：一种是地推型服务，没有产品，只基于企业微信做市场推广。比如教育行业，很多企业没有安装企业微信，这时就需要去推广使用企业微信。另外一种是IC服务，具备产品和体系，对此有一套我们自己开发的系统——企微管家。产品除了可以提供给企业微信的用户外，也可以提供给地推服务代理商，起到推广的作用。

我们和企业微信的关系是这样的：企业微信是我们向用户提供产品及服务的基石。企业微信有两个板块，一是OA的板块，也就是企业内部的协同、办公；另一板块是企业微信跟微信互通的板块，里面涉及一些运营、客户获客、营销裂变和转化、私域运营，包括培训和咨询服务，我们主要定位于这个板块，其中涉及的内容我们都有去做。

二、 私域环境下，以服务和产品为核心竞争力

艾瑞研究院：通过后台监测数据我们看到企业微信这些年发展势头很猛，您认为用户为什么会将企业微信作为构建私域的首选平台呢？

王海顺：基于微信生态，企业微信的用户触达率明显高于其他平台。一些私域平台在实时触达和信息反馈方面尚有欠缺，而真正的私域应该是可以随时随地推送信息、触达和影响用户的。微信身为国民级的用户产品，几乎所有的中国人都在用。企业在通过企业微信联系客户微信的过程中，能简单高效地触达到用户。用户的感知只是朋友圈多了一个企业级的好友，并没有改变他地使用习惯、使用场景和消费习惯。另一方面，今天企业使用企业微信，不仅仅是做用户服务的私域，还涉及很多信息的打通，比如基于企业微信的考勤打卡、移动办公、供应链系统和营销系统等等全部关联打通。因此，虽然各个平台都希望做自己平台的生态，但是侧重于关系的维护、更具有人情味且真正能够有效实现客户沉淀和连接的，企业微信还是最理想的。

艾瑞研究院：如今私域、获客赛道竞争非常激烈，您认为微盛在此赛道内有什么核心的竞争优势呢？

王海顺：私域赛道的产品普遍特性明显，其中微盛主要有两点较为突出的竞争优势：

1）深入理解私域生态。基于企业微信的SCRM场景不单需要软件工具，更多侧重于围绕运营服务的系统，这需要厂商深入理解业务和运营的场景，再灵活运用。微盛团队从2015年开始就在做腾讯的生态，一直在做私域赛道的经验积累。我们有数百人的客户运营团队，为客户提供企业性的基础培训、私域运营的培训和咨询等服务，这些服务是我们的独有优势。

2）体系化的产品理念。微盛对于企业微信的生态、规划、理解、界限都非常清晰，我们的产品是大家一起规划出来的，有一套清晰完整的产品体系，且和企业微信的集合度非常高。当客户提出需求时，我们首先会判断这个需求是否有效合理，做出的产品能不能长期发展，再决定做不做。在产品与服务体系的迭代决策上，我们更倾向以长期主义去考虑、决定。所以微盛的核心竞争力就是我们的产品理解深度和私域运营理解深度，这本质上是我们团队的基因。

三、 立足于标准SaaS产品，同时提供定制服务

艾瑞研究院：除了标准化SaaS以外，公司是不是也有一些定制化业务？

王海顺：是的。我们内部有两个团队，标准产研团队和项目型团队，项目型团队主要针对头部客户。我们认为中小企业的业务场景比较简单，而头部企业业务场景比较复杂，常常会有个性化的需求，所以需要提供定制化服务。如果项目团队在为大客户提供服务时发现他们的一些需求是标品不能满足的，我们就会和客户自己的团队一起进行产品共研。在此过程中，如果发现一部分共性的需求，我们就会把这个功能放到标品里面去迭代；另一部分再单独围绕他们开发。

艾瑞研究院：现在微盛·企微管家可以做私有化部署吗？和SaaS的比例是怎样的？

王海顺：可以的。私有化部署主要集中在头部的企业和特定行业，比如金融行业、政府、部分外企。从客户数量来说，所有付费客户中98%是标品，2%做私有化服务。从营收来看，因为做私有化的客户一般是头部企业，金额会高一些，大概占10%~20%。

艾瑞研究院：我们之前了解到零售、电商、金融和教育这几个行业未来有定制化需求，微盛为什么选择做行业深度方案？背后的逻辑是怎样的呢？

王海顺：我们做行业定制化解决方案主要是由于特定行业的业务场景不一样，希望为不同行业的客户提供更好的体验感。通用产品可以满足绝大多数企业的需求，但是因为每一个行业的习惯不同，所以理解产品需要过程。未来做行业线的时候，我们会考虑把行业不需要的功能简化，加入一些行业专属的操作和玩法。整个底层逻辑是相似的，只是到细分行业要稍微做一些改动调整，比如银行叫展业，零售叫获客。另外，不同行业的业务场景和业务开展的方式也不一样，我们会把它形成一个业务周期，以SOP的方式操作，更加方便。

艾瑞研究院：我们看到企业微信自己的生态做私域时选择B2C 行业需求会较大，我们在行业选择方面有什么考虑吗？

王海顺：我们目前主要将重心放在做通用行业，客户类型涉及汽车、制造业、ToB的销售管理等各种行业。我认为是否开展一个细分行业取决于我们在这个行业的积累够不够，是否真的看懂了这个行业。我们首先会与服务的一些头部企业进行深度沟通，去思考这个行业的底层逻辑，去熟悉业务模型和场景，之后才会去细分行业。因为标品是完成0到1的模型，模型成功运用后，再去提升体验感发展到N。比如汽车行业，我们跟大众汽车在合作，给他们的4S店做样板、做运营，给服务商做打板，然后看数据、业务模型，把各个业务场景都熟悉过来之后再不断地提需求、做迭代。当整个运营过程很好、数据增长不错，我们才可能会开拓汽车行业。现在很多行业，其实都还处于0-1的过程。

四、 深耕客户需求及行业实践，提升客户服务能力

艾瑞研究院：我们了解到微盛服务过15万家企业，员工约1000人。人效比在SaaS行业内非常惊人，很好奇微盛的内部运营是怎么做的？

王海顺：在服务客户的过程中，我们内部形成了大量的标准SOP，这样新晋员工也能快速上手操作，进而得以复制和放大，实现高效协同。在进行快速复制的过程中，客户成功团队会进行大量的直播，同时也会把录制的课程和相应的课件分享给客户学习、指导客户应用，以此来进行数字化实践。

艾瑞研究院：企业微信数量上大部分客户还是SMB， SMB客户可能没有付费咨询的习惯，我们是怎么对待这种SMB客户的呢？

王海顺：我们有两个团队，一个是针对KA的，另一个是针对SMB的。我们把运营和服务分成了金字塔的四层。第一层是企业微信的培训，已经形成了一套标准化、流程化的培训体系、课程体系和服务体系。第二层是企业私域运营的培训和SOP，这一层也已经形成大量的标准化的SOP。对于SMB，资讯和陪跑不是主要需求，他们需要的是方法论，是可以实操的模板及执行标准，比如红包裂变。第三层做的是陪跑，针对的是KA客户，他们有运营团队和业务团队，希望能自己做，但是团队不熟悉。我们会派出运营团队入驻，用3-6个月的时间跟他们一起完成0-1的团队组建，帮它形成内部的SOP标准和运营手册。最后一层是代运营，因为需要对客户的经营体系相当熟悉，所以只有极少数客户。对人力需要很重的部分，我们做得很少，针对SMB都是做的标准化。

五、 未来继续发挥已有优势，加强生态联合

艾瑞研究院：对于未来市场方面的投入，微盛的重点是提升老客户续费率还是对新客户进行0-1的探索呢？

王海顺：目前两个方向我们都在做，不过接下来的重点还是放大。在服务了3万多家客户以后，我们在某些领域和场景下积累了非常丰富的运营方案。接下来两三年我们重点会放在放大上，希望能实现翻倍的增长，能够把我们自己做私域以及服务客户积累起来的经验复制给更多的企业。

艾瑞研究院：非常感谢您刚刚给我们分享了很多，最后想了解一下微盛之后还有哪些持续改进的重点和未来整体的战略布局方向。

王海顺：现在整个行业和赛道处于爆炸式的增长，这一年我们也遇到了非常大的挑战。团队以10倍速增长，公司一年之内开了20家分公司，所以团队的组织管理、人才的引进融合、文化体系的统一，都是我们目前比较大的挑战。这一年我们已经做了一部分积累和沉淀，但行业内还是缺乏人才，客户对行业的理解认知也不够。所以我们成立了商学院，给企业做一些标杆案例课程、行业研究内容等等一系列高品质内容的输出，未来我们会在培训和教育推广上大力投入。另外，客户购买我们系统的成本不高，但如何能让他们高效使用产品是一个难点。我们花了很多时间和精力让中小企业用低成本快速学会使用这套系统，帮助其增加营收和获客。

在战略规划中，我们在做生态性的规划，计划与一些代理商加强生态联合。比如接到一些客户后，我们会叫大家一起联合来做，帮助生态里面更多的企业一起成长。另外，外界可能认为我们就是一家做SCRM的企业，但我们自己并没有把自己定义为单一的SCRM厂商。我们认为其中的“S”不仅有social社交性的涵义。站在企业的角度上，真正用SCRM的人是企业员工，让员工在工作场景里能更加方便、快捷、高效的应用，所以S里还有Staff的含义。此外，我们是一家科技型的企业互联网服务公司，用科技去提升效率，所以，S还有Smart的意思。站在企业数字化转型角度上看，我们的战略定位是帮助企业实现企业微信闭环，而不是给客户提供SCRM。我们自己的定义是企业微信服务商，给公司做企业微信的培训，并从基础培训延伸出获客、营销等一系列的服务，以帮助企业更好的使用企业微信实现增长。