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致趣百川洞察:SaaS如何脱离「越想增长,越难增长」的怪圈?

来源:互联网    作者:      2021年01月15日 16:13

导语:中国的互联网市场发展得太快,太多企业只靠烧钱,就能实现快速扩张。

中国的互联网市场发展得太快,太多企业只靠烧钱,就能实现快速扩张。这种快速扩张的环境冲击,也让越来越多的企业开始盲目的追求快速增长,认为增长可以解决一切问题,增长可以阻止一切竞争。

很多创始人都是非常乐观的,相信只要不断的扩张,它所带来的增长一定是惊人的,但在大多数情况下,现实是难以置信的缓慢,而且大多数时候是不稳定的。


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规模扩张需要保持步调,并非一步就能达成。很多时候,一旦我们决定扩大规模,就要雇佣更多销售人员。这种行为通常发生在新财年的开始或者新一轮融资之后。

很多公司都在采用这种方法来扩大规模,但没有几个能起作用。大多数情况下,这些公司在1月份招聘了10名销售人员,年底就会离开2名。

使用这种方法失败的概率很大,因为我们还不具备一些必备的组织能力,无法同时进行招聘、入职、培训和管理那么多销售人员。

所以,我们需要保持扩张规模的步调。最好的扩张计划不是一次性增加10个销售人员,而是六个月里保证每个月增加2名销售人员。

SaaS是一个赚慢钱的行业,需要一点点积累,时间线拉到足够长来看,慢就是快,持续稳定的增长,是最快的增长。企业需要在不失去PMF和GTM的前提下尽快扩大规模。

如何实现可规模可复制的增长,什么样的增长方式才是适合中国SaaS企业的方式?

企业发展到什么时间点,可以判断到了规模化发展的关口?扩张多快才是合适的?

致趣百川推出《2021年SaaS行业规模增长路线图》白皮书,将科技软件行业的规模增长分为三个阶段,讲述科学扩张增长的策略模式。

如何找到PMF(产品适应市场)和GTM(产品进入市场),可分别参考

第一篇:SaaS死穴:致命的规模扩张 | 2021年SaaS行业规模增长路线图(一)

第二篇:千亿市场之痛:中国SaaS如何走出死亡之谷?| 2021年SaaS规模增长路线图(二)

本文是SaaS规模增长系列的第三篇。

一、目标市场:分成「可规模化」、「可尝试」和「暂时忽略」的部分

“扩张多快”中隐含的一个问题是“在哪里扩张”。我们需要确保在拥有PMF和GTM的细分市场上扩大业务规模,或者尝试一些被忽略的细分市场。

在利润增长和建立壁垒的阶段,依赖于企业所有部门业绩的平均指标可能会非常危险。虽然这能使得整体的客户留存率和单位经济效益看起来很高,但不能用来精确地评估哪些部门做得好,哪些做得不好。换句话说,这种平均指标可能是假阳性,即某些部门的强劲表现掩盖了其他部门的疲弱表现。如果不单独分析这些部门,就可以出现扩大了一个表现并不好的部门的风险,而且还会影响我们的总体业绩指标。

从产品市场契合度(PMF)和产品上市策略(GMT)来看,我们可以通过三个维度来针对各个部门进行分析:销售产品、销售市场、销售渠道。

下面是A企业根据这些思路进行分析的示例。


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A企业是一家价值3000万美元的企业,它向中间市场和企业客户销售产品。主要通过直接销售团队和合作伙伴计划进行销售。公司的目标是LTV/CAC达到3以上,年度客户流失率在10%以下。他们计划在下个季度推出一种新产品。

当我们通过“产品-市场-渠道”的思路来分析公司的业绩时,我们可以看到哪些部分超过了公司的客户留存率和单位经济效益目标,而哪些没有;这样可以规模化地执行好的部分,对于剩下的部分,需要决定是扩大规模、尝试还是放弃。

下面是A企业的决策结果示例:


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A企业将扩大两个直销团队,把现有的产品销售到中间市场和企业市场,并尝试从合作伙伴的渠道销售现有产品。对于新产品,他们尝试组建团队通过直销渠道向中端市场销售。剩下的部分则被选择忽略。

当他们对一些部分进行试验时,应该遵循“产品契合市场需求,然后选择合适的GTM策略,再追求利润并树立壁垒”的顺序。在试验过程中使用跨职能团队也将会加速我们在PMF和GTM方面的成就。如图,将此策略应用到A企业,会产生以下组织结构:

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二、主要战略:通过有效的培训模式加固销售增长能力

在GTM的阶段,我们编写了GTM指南,这个指南是我们新员工培训的基础。然而,我们不能期望新员工简单地阅读一下指南就立刻能够完美地执行。指南需要通过有效的培训方式不断加固。这种培训方式是GTM管理的关键组成部分。

在GTM阶段,成功和失败往往都是高度可量化的,尤其是销售工作。我们可以通过销售漏斗的各阶段来衡量每个销售人员的业绩。


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有了这些月度指标,我们可以用它们来诊断每个销售人员需要改进的具体领域,针对每个问题定制指导计划,并量化改进目标。下面是针对上述模板中的五个销售的培训计划示例:


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作为业务的领导者,我们应该让GTM管理层为月度培训负责,并利用量化的改进目标来评估培训是否有效。

三、获客渠道:不断打开新的获客增长渠道,突破原有渠道的瓶颈与上限

在GTM阶段,我们测试了2~3个需求产生渠道,并从单位经济效益的角度证明了至少一个是可行的。

然而,每个获客渠道都有一个“上限”,我们只有不断打开新的渠道,才能推动后续增长的实现。


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初期可以不断尝试不同的渠道获客,并通过致趣百川这类营销自动化平台,针对不同渠道的获客效果进行记录和跟踪,找到适合自己企业业务模式的获客渠道。

四、定价标准:先建立「可持续差异化」的竞争壁垒,再考虑提价

在GTM阶段,我们针对可扩展的单位经济效益优化了定价。我们可以在利润增长和建立壁垒阶段也利用这种设计。

在这个阶段,主要的定价错误更多是关于不该做什么,而不是应该做什么。当公司还没有做到可持续的差异化时就提高价格,容易错误定价,这种策略可能能在短期内加速收益,但在经营的中期阶段扼杀企业。

可持续差异化,也可以理解为“建立竞争者进入市场的壁垒”。在增长阶段失败的一个常见原因是,其他竞争对手很轻易的就模仿了我们的产品和商业模式,进入我们的市场,导致我们的公司失去PMF和GTM。因此我们需要一条有效的“护城河”来维持增长。

很多企业家混淆了可持续的差异化和暂时的差异化。当我问企业家关于可持续差异化的问题时,他们通常会提到他们拥有而竞争对手没有的产品特性。但是大多数时候,这些特性只是暂时的,而不是可持续的。

我们可以用一个简单的方式来评估我们的“护城河”战略。想象一下,有10位来自谷歌的工程师辞去了他们的工作,成立了一家公司与我们竞争,从红杉资本(Sequoia)筹集了5000万美元,对我们的产品进行了反向设计,然后开始以半价出售。

是不是听起来很不切实际?但让人惊讶的是,这种事情的发生频率并不低。关键是,在这种情况下,为什么我们仍然会赢? 是因为我们有了可持续的差异化。

以下是在今天的软件市场中一些可持续差异化的例子:

1. 网络效应: 当一个新用户登录时,产品对现有用户的价值会增加。电话就是一个典型的例子。生产的第一部电话是没用的,只有越来越多的人采用它,它对现有用户的价值才会上升;一个现代的例子就是LinkedIn。当一个新用户注册时,其他的网络链接才对现有用户可用。因此,即使某个团队可以复制我们的产品,并以一半的价格出售,我们仍然是赢家。

2. 品牌/品类:自己定义一个类别并将自己的品牌作为市场领导者,可以使其他品牌很难在这个类别中竞争并取胜。HubSpot的集客营销就是这么做的。随着公司加速发展,新进入者也加入进来,然而这只会刺激对HubSpot的需求。

3. 病毒式传播:病毒式传播很少是偶然发生的,一般都是无数试验和迭代的结果。然而,一旦建立,尤其是拥有合理的用户基础,公司就会从基本的自然增长中获利。这种效应曾发生在Dropbox,他们在做了大量工作后,可能获得了大于1的扩散系数,最终,该频道每个月都能带来数百万的免费新用户。即便有其他人可以复制软件,但他们不可能一夜之间复制病毒效应。

4. 转移成本: 客户转移到竞争对手的产品也需要大量投资。Salesforce就从转移成本中获利不小。即使其他团队建立了一个同样优秀的客户关系管理系统,客户要将他们所有的数据和业务流程移植到新的系统中也会面临挑战。

5. 学习算法: 我们的算法处理的交易越多,它就越准确。即使复制了我们的产品,并以一半的价格出售,只要我们处理的交易呈指数级增长,只要市场价值准确地体现在价格上,我们仍然可以取胜。

回到价格上,拥有暂时差异化的公司可能会通过提价来推动收入增长。在短期内,只要暂时优势存在,收入就会加速增长。然而,更高的价格使我们的业务显得更有吸引力,更容易成为颠覆者的目标。

使每个客户带来的收入都保持增长自然不错,然而,使用“登陆再扩张”策略能够使开放价格和摩擦保持在低水平,此后逐渐扩大每个客户能够带来的收入,因为我们已经受到客户的信任,我们的价值也得到了客户的肯定。

五、销售人员招聘:设计筛选标准,快速扩充挑选满足标准的销售人员

在GTM阶段,我们将销售资源集中在编写GTM指南上。当我们进入利润增长和建立壁垒的阶段,就要准备引入更传统的销售人员配置。

一个常见的错误是,在招聘销售团队的时候,我们会询问其他公司的同事,问他们需要什么样的销售人员,甚至复制/粘贴他们的需求。

其实,最佳销售人员不同于其他公司。最佳的销售人员招聘取决于企业所处的境况,而企业的境况很大程度上取决于我们销售的产品、市场以及所处的业务阶段。

因为销售的成功和失败是可以量化的,我们可以设计一个理想的销售招聘公式。我们列出了5到10个与销售成功相关的属性:


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要搞清楚每个属性的含义,以及高、中、低分数的定义。

然后,设计一套招聘流程,根据这些标准评估应聘者,并严格遵守评分规则。


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如果我们连续6个月每月雇佣2名销售人员,我们就应该很清楚哪些销售人员成为了公司的佼佼者,哪些没有。我们可以反思为什么销售员A表现最好,而销售员B不是,并回顾我们的招聘公式,看看是否充分评估了候选人的所有属性,如果没有,根据公式重新评估。如果到了每月需要雇佣10名销售人员的时候,参考这个经测试的公式是很有必要的,并且应当尽早根据公式练习招聘。

六、销售佣金: 设计明确的晋升路径,留住顶尖人才

在GTM阶段,我们实施了一项薪酬计划,使得“获取新增收入”和“维持客户留存”保持平衡。我们在签订合同时给销售支付50%的佣金,当达到客户留存领先指标后支付剩下的50%佣金。这种销售佣金支付方式在利润增长和建立壁垒阶段很有效,能够保持PMF和GTM。

我们经常忽视的一个机会是利用薪酬来留住我们的GTM人才。我一直很困惑,为什么在“成功和失败都可量化的”前提下,我们对销售人员仍采用每年3%的加薪方式。我在HubSpot创新了一个概念,并应用到很多公司,这个概念是薪酬计划的延伸,被称为“数据驱动晋升路径”。当销售人员问他们什么时候能得到加薪或晋升时,我们可以使用数据导向的晋升路径来评估员工,而不是带有主观性的年度审查流程来处理这些请求。因此,我们可以更长久地留住顶尖人才。下面是一个晋升路径的例子。


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除了在目前的销售岗位上提供职业晋升途径之外,在利润增长和建立壁垒的阶段,提升管理层的能力也是关键。我们在选择销售经理时常遇到这样一个误区:认为销售经理就是业绩最佳的销售员。下面的研究说明了为什么这是一种存在问题的方法:


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然而,我们也不能把最差的销售人员提升为经理。因此,我们需要建立一个销售管理发展计划。如果我们不这样做,可用的销售经理的能力限制很快就会成为企业扩张规模的瓶颈。以下是培养内部销售主管候选人的四个阶段。

阶段一:在销售过程的每个阶段展示足够的技能

行业数据显示,最好的销售人员并不能成为最好的销售主管。因为销售人员和销售主管的任务不同,前者可以非常独立,后者需要很好的人力发展技能。当然,最差的销售人员也不能成为优秀的主管。

优秀的销售主管候选人已经在适当的水平上掌握了销售过程的每一个阶段。他们不必是最好的,只需要了解每个组成部分,这样当他们在这个阶段管理一个某方面能力有缺陷的销售时,就可以指导这个人克服缺陷。

因此,我们建议销售主管候选人在进入下一阶段之前,必须通过高级销售认证,以证明其在销售过程的每个阶段的能力。同时,完成两个季度的目标是进入下一个阶段的另一个先决条件。

阶段二:培养领导能力

第一阶段结束后,我们建议销售领导候选人每周参加销售领导课程。每个星期,候选人都要阅读指定的最佳实践文献,这些文献是关于他们作为管理者将要面对的关键场景的,比如管理冲突、提供有效的反馈、以及提升团队士气。

每次阅读后,现任销售主管将回顾这些概念,以及这些概念在公司中的应用。这个阶段可以让候选人更好地了解日常工作的要求,并评估他们是否对这个职位充满热情。该阶段也可以评估候选人在这些场景中的表现。领导层的时间负担不应太大,可以每周与候选人会面一个小时左右。

阶段三:与销售人员一起练习招聘和培训技巧

如果销售主管候选人在第二阶段之后仍然对这个职位充满激情,并且领导层仍然相信候选人的能力,那么候选人可以和现任销售主管一起去招聘、面试、录用、入职和指导下一个销售人员。然而,在公布自己的观点之前,现任销售主管会询问候选人的面试方法和以及对那些新销售员的评估。现任领导层还将在候选人入职和发展新员工时对他们进行培训。这个阶段通常持续3到4个月。

阶段四:晋升

如果候选人通过了第三阶段,并且公司目前有一个主管的职位空缺,我们建议提升该候选人为销售主管。一些企业尝试了“球员兼教练”的多角色模型;然而,行业数据和观察表明,这种模型大多数时候都是失败的。

管理者很难在个人发展和团队发展职责之间切换。通常情况下,这会使得团队发展方面受到影响。因为作为教练角色的候选人会认为,只要他们达到了自己的个人指标,就不会被解雇。

我们建议给新经理配备一个小团队,最好是新销售人员,这样新经理更容易建立信任,并在接下来的几个季度里承担大部分新的招聘工作。我们建议现任销售副总裁保留资深员工的直接报告,并尽量减少新员工的招聘。

结语

“我们什么时候应该扩大规模?”

“以多快的速度扩大规模?”

这两个问题对于SaaS公司的增长至关重要。然而,如果收入过早增长,企业对成功所必需的先决条件反而会没有重视起来。所以,SaaS企业需要利用一个更科学的、依靠数据驱动的方法来解决这些重要的问题和决策。

慢即是快。利润增长放缓,只是想让利润更健康地增长。虽然遵循这些框架可能会在接下来的季度产生较慢的收益结果,但它们可以让企业在赢得更长期的成功。


(文章为作者独立观点,不代表艾瑞网立场)
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