10月16日，由思为科技主办的“2021房地产数字营销价值峰会——探寻第一性原理”圆满落幕。会上几位嘉宾就“全民营销”、“电话还是微信判客”、“组织能力进化”等问题进行了深入探讨，现场观点碰撞，精彩绝伦。

以下为圆桌论坛对话实录，本文进行了不改变原意的编辑整理。完整版视频可以微信搜索小程序“思为学园”-线下活动专栏观看。

彭双全：我最近在思考一个问题，行业对全民营销越来越重视了，但是全民营销到底是手段还是结果？正常应该是客户满意度高，全民营销是必然结果，但是现实情况是，大家比拼的是全民营销佣金，本末倒置。全民营销是不是走到误区了？大家怎么看待这个问题？

陈和：从内容角度上讲，全民营销本质上还是利益驱动。回归到营销的场景，你会发现为什么大家会主动推荐？很多时候是情感的关系。

利益和情感是会冲突的，人是复杂动物，一个人是由多元角色构成的，当他向亲朋好友推荐时，到底是扮演销售还是扮演情感关系角色？中间就会产生冲突，从这个角度来说，我还是觉得悲观。但是如果回到销售员角色，你整合零售的经纪人，形成网络效应，这还是有可能的。

曾英杰：全民营销我认同彭总说的，全民营销是结果，不是工具，因为全民营销能不能成功，是一个系统化工程。

首先是你的产品。产品好不好，有没有竞争力，是一个前提。你有好的竞争力，全民营销结果就会更好。如果产品差，哪怕你用再多的工具做，都是会有问题的。所以产品力是全民营销能不能成功的核心前提。

在这个前提之下，全民营销在另外一层来说，是对一家公司尤其是地产公司，组织能力的很大释放。

第一，你有了好的产品，能不能给员工提供好的工具，比如说售楼部、获客工具。

第二，当你有了工具，其他部门怎么做营销？营销团队本身是否能够提供更多交易层面的支持，包括价值的输出、销售说辞等等。

我希望全面营销应该是一个正向激励为主的方式。

刘艺璇：我认为全民两个字还是要分角色去看。

首先全民分为两个大类，一个是地产公司内部的员工角色，第二是这些员工能覆盖到的比如亲友相关的链路。

其实在员工角色中，我认为要承担起全民营销责任的就是一线置业顾问。因为这些置业顾问原来积累的私域流量，大部分是高潜客。但是因为房地产的成交周期相对长，在某一个项目中没有购买的微信好友，在下一个项目中可能成交意向会比较高。

所以，对置业顾问在全民营销中的考核，应该是KPI加奖励的双向考核。对他们转发量、点击量要有一定的要求，毕竟他们本身有一定的资源，而且这样也会激发动力，发动亲朋好友和关系链做散播。

第二类就是公司的其他普通员工。如果要调动他们去推的话，要以激励为主。因为这些人没有义务去完成销售属性，而且他也没有加那么多潜客。如果他真的本着公司要求，他可以随便发一条朋友圈，但只对小部分人可见，这个没有办法监测。所以全民不能说得太泛，要针对不同的人群制定不同的要求。

彭双全：大家的解读都很深入。我个人感觉，全民营销的定义确实在全行业还没有形成共识。这里面要拆开去看不同的角色，有一部分是精准的，是针对狭义的全民营销，比如说过去的老带新。另外也有提到，把全民营销当做渠道，但是渠道就不应该给那么多钱，除了专业渠道还有泛渠道。所以我觉得这是有必要重新去定义边界的，这些问题确实是需要拿出来讨论的。

第二个问题，目前大家对企微都有一定的行业共识了，但现实情况是对电话还有非常强的执念，整个体系被电话捆绑得非常严重，为什么共识都有，但是走过去还是如此之难？

曾英杰：我觉得这个跟目前地产营销核心的经营逻辑有关，因为目前大家还是习惯以电话号码作为客户资产唯一的凭证。

为什么对电话号码有执念，是因为电话号码代表了客户，客户代表了交易，交易代表了佣金。那能不能用企微代替？可能从长远来看，它是一个趋势。但是从短期来看，还比较难，需要有比较长的时间周期。

目前来看，你要对原来的存量利益做博弈，这个难度是很大的。我有一个观点，不管是做营销数字化，还是营销工具创新，我们应该顺应人性，不要去挑战人性。挑战人性的话，推进会很难。

从数字化角度来看，为什么在线售楼部容易推进，是因为增量市场没有太多的利益博弈。用企微去判客代替电话判客，这就使原来经营逻辑和利益博弈冲突，这就需要较长的周期。

我认同它是长期的判断方式，或者不是企微，邮箱能不能也做判断工具？未来对于销售价值的判断，应该是基于销售服务的含金量，而不是基于销售服务的时间前后判断，这需要时间来做调整和进化。

陈和：我想说一个现象，我们要去联系一个合作伙伴，或者某个领导，一般都不会直接打电话了，不然会显得不礼貌。会在微信先问下对方在不在，方不方便接电话，这是一种社交礼仪。

第二，本质还是回到我刚才讲的康德那句话，“人生是目的，不是手段”。拿电话的背后是带有强烈目的性的，电话等同于线索。房地产是大宗交易，不是一个电话能解决的事情。

今天的销售服务要理解“服务”到底是什么，重点是服务，服务的结果达成了，销售只是自然而然的结果而已。这时候看客户的购买里程里需要什么服务，从服务角度，就企业微信的功能而言，客户产生购买需求时，企业微信能提供什么服务。这需要通过案例迭代影响，让行业逐渐转化。

刘艺璇：大家都是为了卖房，但拿到号码之后，你确定能通过电话方式把房子卖出去吗？

所以我理解这个问题的关键因素是，通过什么样的服务路径，把这个房子更容易卖出去。

如果我们在美国、英国，比较常见的沟通方式是发邮件。在我小学读书的时候，方式是发短信。现在我们已经进入了微信时代十年了。

在当下，我认为最常见的社交手段是微信，没有之一。所以无论是房产销售、保险销售还是银行贷款，打电话的转化率已经低到可以战略性忽略。

以个人为例，我会加很多房产销售，贝壳中介根据我的需求，会给我不断推荐房源，我也会关注他们发的朋友圈。

所以无论用不用企业微信，现在大部分销售让客户转化的服务路径，是通过微信的。而企业微信带来更多的价值是，又把微信服务做了升级。企业微信在这方面有历史经验数据可以佐证，我们可以提高大家卖房的效率，提高大家把潜在客户邀约到案场的效率。

关于判客的问题，我认为只是确定业绩的一种依据。现在行业内惯性通过手机判客，没问题，毕竟任何事情不是立马就能改变的，大家可以先这么做，因为这是行业传统。

但是，比如万科，他们在用手机号的同时，也会用企业微信加客，以此来提供服务。也有些公司走得更前，比如金科，在尝试既用企业微信服务，又用企业微信判客。

在先行房企的带领下，我相信越来越多的房产公司会意识到这一点并作出改变

彭双全：我觉得嘉宾们回答得很精彩，陈总的点更感同身受。电话是无保护的，所以我们现在对陌生人电话是抗拒的。如果有人跟我聊天，最好先发微信。大部分社交情况，见到朋友都是加个微信就好。所以用户心理的变化会催生这个事情。

我个人理解，房地产行业本质是一个很保守的行业，因为案场一旦出问题，判客一旦判错，业务就堵塞在这里了。所以，为什么to B营销难做，因为它不得不保守，它太重要了，没有人敢出问题。

另外随着基础设施的变化，当外部的痛点越来越大的时候，这个事情是会扭转的。所以这个事情从一个小点可以慢慢往前推，但还是要尊重整个底层营销的结构。

今天最后一个问题，有人说，我给你一个工具，你就能把房子卖好，这个逻辑显然不成立。数字化的问题本质是组织问题，数字化的核心是赋能组织，对抗营销的高度不确定性，最终是落在组织上的。包括工具之后是运营，运营的背后也是组织能力。看上去我们无能为力，无法改变组织，但是组织能力这个问题是无法回避的，怎么去解决整个数字化过程中的组织能力？组织能力该怎么提升？

陈和：我们公司200多人，每年100多个项目，最近在做一件事情，就是把所有的数据沉淀下来。我们公司觉得，未来能留在企划行业的，一定是有数据能力的公司。

回过头说，对开发商而言，这个问题也是系统问题。一个目标要达成，不是加入一个因子就成功了，应该是这个系统内很多因素整体上升才可以上升。

所以数字能力是一种组织能力，数字化本质是帮助人看清事实，这是第一作用。在组织中也一样，作为决策人得看清事实，感知外部环境，如果失败要及时复盘，总结经验，整个系统再改进，再反馈，再不断优化。

组织透过数字化系统进行决策，正确的概率会比较高，但是也有可能会有失误，这时候通过数字化系统进行进一步反馈，这个系统不断进行优化，它就是组织生态化的不断迭代。

所以说区别数字化的企业，不在于它是一个工具，而在于它是否把数据沉淀下来，并且不断优化，这是数字化企业相对于非数字化企业最重要的标志。

曾英杰：我尝试从三个维度理解。如果说最优解，组织的能力本质上是老板的认知问题，老板会基于他的认知对组织做架构调整，做人员安排。

如果数字化转型能有效、长期地推进下去，对于我们作为职业经理人、业务推动者而言，帮助老板加大对数字化领域的认知，这个可能是最优解。

但如果最优解短期内没有办法实现的话，我觉得可以选次优解。老板为什么不认同或者不愿意推，因为他看不到短期的效果。所以我们有没有可能基于数字化的方式，在短期内出效果，比如说降本增效，提升整体的获客量与成交量。一旦产生了短期效益，哪怕老板还没认知到这个事情需要长期投入，但我相信也会有更好的投入进来。我觉得这是从操作的层面来说，短期内可以做到的事情。

如果说连这个点都做不到，营销数字化该怎么做？最好的方式是从做增量的角度解决这个问题，我不去动原来的利益点，我从另外的角度做，就像我前面分享讲的，线上售楼部这个产品大家都推得起来，是因为它是作为增量进来的，增量的东西对于所有人来说都是有利益的，大家认不认同没有关系，因为可以带来新的增量，就会很好推。

所以回到根源讲，老板认知到这个事情有效，在不计短期效益的情况下长期投入，这是最好的方式。无论是对企业、营销、客户，都是最优解。如果不行，怎么通过短期的效益去提升老板对数字化的信心，有信心做下去。如果还不行，找增量市场。从这几个层面入手或许可以解决组织能力问题。

刘艺璇：我换一个视角回答。比如说，彭总公司提供一套标准化工具给两家公司。但是为什么A公司用得好，B公司用得不好？跟这个工具有特别大的关系吗？

我认为产品力在提升的同时，公司的运营服务能力可以有更多深挖。因为一个工具最后有没有帮这个公司赚钱，不是工具有没有帮到他，而是用的人有没有用好。

一般有两点，第一是这个项目负责人的营销策略是否正确。像思为服务过这么多地产公司，纵观大家的营销策略，是能把成功经验抽离出来的。所以，你们可以尝试提供咨询类的帮助，比如说融创公园大观这个项目，你们可以以咨询师的角度，给到客户一些建议。

第二，一个工具能否发挥最大效能，是需要经过培训的。金科有这么大的意愿去用思为的产品以及企业微信的能力，也经历了几个月的镇痛。这个过程中，在每个节点积累的经验和注意事项，可以给下一家公司做交付时，提前做合理的预警和相关培训，让镇痛期缩短。

彭双全：特别好。听完我想起两句话，第一句话是受刘艺璇启发，“改变自己是神，改变别人是神经病”。第二，“中等资质不解难题”，我们承认是中等水平，这么难的问题我解决不了。另外，我们设立“思为学园”，通过分享行业经验与案例，让大家有所启发和借鉴，不仅面向思为的客户，更提供给社会各界。

时间是最大的敌人，时间也是最好的朋友，我相信这个行业群体的智慧是不断进化的，在这个过程中，我们可以举办更多这样的峰会，创造更多交流的机会，提升自己的服务咨询水平，最终推动行业不断发展，再次感谢四位嘉宾。