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【商学云企业培训平台】人才培育的本质:把士兵变成将军

来源:互联网    作者:      2022年05月05日 16:59

导语:

本文摘编自《人才池》作者:熊启明行动在线商学院《人才体系研究院》主讲导师

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人才培育体系

辈出高绩效人才

我讲授的课程名称叫“企业大学”,经常有企业家给出不予参加培训的如下推托理由:“我们体量还不大,暂时还没有实力建企业大学。”遇到类似的情况,我总是有些许无奈,这真是对这门课的误解。如果要对这种言辞加以辩驳,那么我认为这门课的本质并不是教企业如何搭建一个企业大学的框架,而在于分享一套人才培育的体系。用更接地气的话来说,我希望当老板想打仗的时候,将士们已经准备好了!这才是人才培育真正的价值。人才培育的终极目标是什么?是为了辈出高绩效人才,为了把人才和战略合二为一,为了支撑战略的达成,帮助企业建立一个高绩效人才供应链系统。从这个角度来讲,无论企业体量大小,我们都需要建立一套人才培育系统。要打造好这套高绩效人才供应链系统,我们必须把人才培育渗透到企业战略当中,以经营者的思维和视角来看待人的问题。我们如果仅仅从人力资源专业职能的角度去思考,那么很难真正地深入到战略和业务经营的层面。所以,我所谓的“企业大学”并非指其“形”,而重在其“实”。今天,能够打造高绩效人才供应链系统的企业多不多?屈指可数,但海底捞能算一个。2018年9月,海底捞在中国香港上市。在上市发布会现场,海底捞CEO杨丽娟女士对现场所有人宣布:“截至2018年9月,我们准备了400名优秀的储备店长,已经选址了175家店铺。”听到这个消息的时候,我不禁在想:“海底捞快速发展的底气来自哪里?”一定是来自其高绩效人才培育体系。我经常听到很多企业家说企业缺人,但实际上,企业真正缺的不是人,而是人才。正是因为现在你拥有的不是人才,所以本来是一个萝卜一个坑,而你却要花五个萝卜去填一个坑。在发现成本太高了,想要调换萝卜的时候,你却根本没有合适的萝卜来调换,这才是企业面临的真实困境。要解决这个困境,企业就必须打造一套人才培育体系,通过这套培育体系,我们能够让员工从小白变成高手,从店员变成店长,从主管变成经理,从士兵变成将军……这个人才辈出的过程就是打造高绩效人才供应链的过程。那么,什么是高绩效人才?一句话总结:是以价值观为前提,同时能够持续创造高绩效的人。我们把这个概念分解为两个部分来理解。先来看价值观。价值观没有对错,只有匹配与否,因为企业的价值观本质上就是企业内部共同遵守的游戏规则。如果愿意遵守游戏规则,你就可以留下来与企业一路同行。如果你不愿意遵守企业的游戏规则,那么无论是主动还是被动,你迟早都会离开,因为环境的选择机制是适者生存。因此,价值观匹配是培育人才的首要前提。我经常告诫企业家和管理者:企业的持续发展来自人才的持续供应。一个真正优秀的人力资源总监,和老板说得最多的话是:“老板,你们尽管往前冲,后面的人才供应,我们跟得上。”而最糟糕的人力资源总监会找老板说:“老板,招不到人,实在太难了。你看隔壁老王家工资又涨了,我们再不涨的话,恐怕人才会流失殆尽。”2打造高绩效人才供应链如何才能打造出一个高绩效人才供应链呢?这是一个长期持续的系统工程,不可能一蹴而就。要打造好高绩效人才供应链,你至少要抓住以下三个关键点。人才升段:人岗匹配,选对活性资本一家企业要占据竞争优势,必须高效地使用所有能够获取的资源。而人才是其中唯一的活性资源,对人才的管理水平直接决定着企业的竞争力。在服务企业的过程中,我发现很多企业花费大量成本把人招进来了,却任其自生自灭,没有对人才进行有效管理和运营。如何把合适的人才放在合适的岗位,并通过人才培育提升人才能级和段位,让他们发挥出最大的潜力?这对于绝大多数企业来说,都是很大的难题。因此,人才供应链建设是从建立明确的人才标准和胜任力模型开始的,有针对性地进行人才盘点,再辅以人才培育,使其能够更好地匹配岗位,为战略补给高绩效人才,从而打造可持续的人才供应链体系。建人才池:加快人才梯队成长速度如何评估一家企业的未来?我认为,一个有效指标是人才池的溢出程度。当战机来临时,考验的不是谁能先发现它,而是谁能真正派出队伍上战场,快速取得战果。因此,真正的好企业一定会建立人才的蓄水池。优秀的企业不仅要为今天,更要为明天培育高绩效人才,提升人才的质量和深度,从而确保企业在任何时候均有合适的人才可用。如果一家企业能做到这一点,说明这家企业已经为未来做好了准备,它的人才梯队一定非常完善和丰满。因此,要想打造好企业的人才供应链,我们还必须聚焦于如何建好企业的人才池,打造好企业的人才梯队,并且加速人才梯队的成长速度。如果一家企业缺乏人才梯队,那么其未来的增长天花板是显而易见的。组织提效:激发潜能,提高人均劳效如果从经营和财务的角度来考量,评估一家企业人才管理最有效的指标是人才投资回报率。据统计,中国企业人才培育(含培训)的投资回报率只有美国企业的10% ~ 20%。除了人才投资回报率,我们还可以利用绩效指标来评估一家企业组织能力的高下,比如考察以下问题:企业的人均销售是否超越了对手?人均利润是不是越来越高?投入产出比是不是比上一年更高?这些都可以从数据的维度来考察企业的组织能力是否越来越强,人才培育是否越来越高效。在行动教育,我们经常用“人均产值”来直观地反映一个组织或一个部门的人效。你不妨测算一下,你所在企业的人均产值离标杆企业还有多远的距离。最终,要想弥补这个差距,我们必须建立一套人才培育系统来提升组织效能,激发人才的潜能,提高企业的人均产值,进而保障企业的组织能力,使得人才成为优于对手的底层竞争优势。这也是高绩效人才供应链必须解决的核心问题之一。

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3凑出来的商学院从大张旗鼓到偃旗息鼓在听我讲完人才培育的本质后,许多企业家会向我敞开心扉。曾经有企业家直言不讳地说:“多年前我们企业就建立了商学院,但是实实在在的落地内容却是少之又少,培训的内容体系基本上是凑出来的,随便搞几堂课……”从他的话语中,我抓住了一个关键字——凑。其实,这位企业家讲的是大实话,非常形象地描述出当下大多数企业商学院的现状,只是很多老板都不好意思讲出来。在认识到人才培育的必要性后,老板一定会大张旗鼓地兴建企业商学院或企业大学,但人才培育不是一个花架子,而是一项科学的系统工程。如果只是凑出来的商学院,过不了多久,老板就会发现没什么效果,同时凑出来的商学院很快就会偃旗息鼓。所以,从大张旗鼓到偃旗息鼓,这几乎成为国内许多企业商学院的宿命。每每遇到类似的企业,我一定会问老板一个看似“简单”的问题:你为什么需要培育人才?这个问题看似老生常谈,但是我深入一线与许多企业家交流得知,至少有50%以上的人没有想清楚这个问题。作为经营者,其每一份伟大的事业背后都有一份伟大的初心。很多时候,走着走着,我们就把初心给忘了,事情干不下去了。因此,做任何事情,我们都要有始有终。如果没有清晰的目标,那么在遇到困难时,你就会允许自己放弃,这才是最致命的。所以归根结底,只有想清楚才能坚持住,否则你将缺乏持续行动的动力。4人才取势、成就员工、谋人成事那么,到底我们为什么要培育人才呢?首先,基于战略的持续发展,人才取势。为什么是基于战略的持续发展?也许你的企业目前发展得还不错,但是,当你意识到你的总监们都已经五六十岁时,恐怕你晚上很难入眠,因为你很难依靠这帮人来达成你的战略目标。战略持续发展要靠什么?人才取势。《孙子兵法》有云:“善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”这句话的意思是说,善于用兵打仗的人,总会努力寻求有利的态势,而不会对下属求全责备,并且能够选择人才去创造有利的态势。如果引申到企业经营层面,企业的战略要持续发展,那么你的势是一个风口吗?是一个好产品、一个好的商业模式吗?是,也不是。因为这一切都有一个前提,你要选择一个对的人去做这件事。我经常问一些企业家:你们为什么要培育人才?听得最多的答案类似于:明年我打算开50家店,我的店长不够了。表面上这是一个需求,但是站在战略型企业家的角度来看,这是一个错误的需求。因为明年要开50家店,今年才想起来培育人才,已经为时晚矣。我即便有灵丹妙药,也不能保证明年你开50家门店的目标能达成。人才培育是一个战略思维。所谓十年树木,百年树人,即使我们培育人才要不了100年,也不可能几个月就搞定。所以,当你觉得人才供给成为公司的短板时,说明你对公司战略的持续发展没有深度思考。实际上,今天你要思考的问题应该是三五年后甚至十年后的人才培育。这样,你才能称得上是一名真正的战略型企业家。其次,基于企业的传承,成就员工。你发现没有,很多企业家的逻辑是从自己的需求出发的——为什么要培育人才?因为我要开新门店,我缺人,所以我要培育人才。真正优秀的企业家不是这样思考问题的。他们的思路是:企业要持续发展,核心动力源自哪里?不是外界强加给你的,而是内部自下往上的力量,即员工推动了企业的持续发展。所以,为了企业的持续发展,首先你必须思考如何在这个平台上成就你的员工。我服务过西贝餐饮集团,西贝的创始人贾国龙先生把“成就人”当成西贝的事业理论。贾国龙先生曾说:“西贝的产品不是菜,是人!我是拿每一个员工当产品来思考的。每个人来到西贝后的样子都将大为改观,西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。”可能你有所发现,通过成就别人,贾国龙先生也成就了自己。当西贝搭建好了这样一个成就员工的平台时,它再也不需要到外面去招人了,而且许多国际连锁餐饮集团的人才都蜂拥而至。为什么会出现这种现象?因为大家都知道,贾总在行业内有口皆碑,他是一个愿意成就别人的人。这让我想起《道德经》里的一句话:“天之道,利而不害;圣人之道,为而不争。”也就是说,如果我们发自肺腑地想要成就员工,让每个人都能够在这个平台上持续成长,让每个人都能够在这个平台上实现自己的梦想,那么这样的企业不太可能缺人。而且,唯有如此,企业的基因和文化才能传承且生生不息。有些老板心里不免有些犯难:“我成就了他,万一他走了怎么办?”遇到这样的老板,我会反问他一个问题:“如果你不培育他,不成就他,他不走,那么你该怎么办?”今天的很多企业就遭遇着这样的困境:老板不想成就员工、培育员工,却还教育员工要忠诚于企业;员工忠诚了,却也不出业绩了,你怎么办?关于这种困境,我非常赞同维珍集团创始人理查德·布兰森(Richard Branson)的一句话:“栽培员工,让他们强大到足以离开;对他们好,好到让他们想留下来。”这也许是最朴素的解决之道。最后,基于商业路径,谋人成事。希尔顿集团是如何实现在华的爆炸式增长的呢?它的底层逻辑就是谋人成事。实际上,它把人才培育当成是打通和实现战略目标的商业路径。最近,我在学习《道德经》,其中有句话让我深有感悟:“道生之,德蓄之,物形之,势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊,德之贵,夫莫之命而常自然。”这句话表明,万物的生长,是顺应客观存在的自然规律的,是适应自己所处的具体环境的。企业经营也是一样的逻辑,希尔顿集团之所以能持续稳定地发展,靠的是遵循了经营的自然规律。要想打通商业路径,最简单的方法是谋人成事——找到对的人,培育人才,成就事业。那么企业为什么要持续培育人才呢?综上所述,这不仅仅是因为业务发展需要人,更是因为人才培育这件事情上接战略,下承员工的成长,中间更是需要打通商业路径。只有明晰了人才培育背后的上中下逻辑,我们才会明白人才培育这件事即便千难万阻,也不可半途而废。

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