对于现在的阿里来说，各项业务之间有些阻塞，如果不打通，则整个集团可能面临“气滞血瘀”。所以，“疏通”的工作在当下显得尤为重要。

过去的一年，阿里很显然过得并不滋润，外部的压力，内部业务的不畅，最后导致了这家电商巨头，市值跌去了三分之一。

于是，新年交替的这段时间，阿里高管密集地发布了三封内部信。

在度过了蚂蚁上市中止，女员工醉酒涉嫌被性侵、平台反垄断等等不平静的事件后，外部环境发生了剧烈的变化，阿里的高管们想用这种方式，与25万员工进行沟通。

天下苦“大公司病”久矣；阿里苦“血脉不通”久矣。

“天猫满减券和淘宝优惠券居然会存在奇怪的平台机制冲突问题。”正如业内人士所说，仅看淘宝与天猫之间，就存在长久难拆的“围墙”。而这种“围墙”在整个大淘系并非个例，这造成的“血脉不通”已经成为拖累阿里组织效率的一大弊病。

穷则变，变则通，通则久。

2021年12月6日，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发布内部信，新设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块，任命戴珊和蒋凡分别负责。

两天后，加入本地生活团队100天的俞永福，写了加入后的第一封内部信，跟他的同学们聊了包括组织改革在内的5件事。

2022年1月6日，戴珊发布内部信，并宣布了中国数字商业板块进行新一轮组织架构调整。

这三封信，都在透露着同一个信息，阿里求变，希望打通自己的任督二脉，优化内部业务，压榨出更多的潜在价值。

人已经在动，事真的能办成吗？

内外皆有忧的大环境

2021年，阿里的日子并不好过。

这一年，频繁被罚款的背后，是阿里的增长焦虑：流量红利见顶，平台竞争白热化，阿里电商板块似乎已经失去当年雄风。特别是如今反垄断的大环境下，也堵死了希望通过收购实现商业版图的扩大这条路。

此外，如今下沉市场崛起，内容电商、直播电商恰是风口，不仅有京东、拼多多的奋力追赶，还有抖音、快手的虎视眈眈。面对C端业务放缓、广告收入近乎停滞等问题，阿里早期领跑行业的优势变得不再明显。

而在内部，横在淘宝与天猫两个部门之间长久难拆的“围墙”，已成为拖累整个阿里组织效率的一大弊病。各板块的各自为战，一定程度上已经使其从彼此共生关系逐渐向竞争关系过渡，比如，淘宝直播扶持薇娅李佳琦，客观上却灭掉了聚划算。

由此，当戴珊内部信宣告“阿里电商最核心的淘宝与天猫两大业务将在后台实现全面融合”时，就让人很容易理解：如今电商江湖激战正酣，阿里迫切需要的不再是各自为战、内部赛马，而是要内部梳理、整合资源、合力出击。

“整个阿里集团，之前是多条业务线并存，现在的调整就是板块制，几个总裁分权，相当于原来是中央面对各个省，现在变成所谓的‘大区制’。”长期跟踪阿里的行业观察家朴玉（化名）对阿里这次整体改革的大框架，给出了自己的解读。

阿里官方则将这轮针对大周期变化的调整，定义为对“多元化治理体系”的升级。张勇在其内部信中表示，此番改革的目的，是“决策更高效，行动更统一，各个一层组织之间的定位和分工更明确”。

在2021年9月22日的《万物到家，阿里本地生活手中有几张牌》一文中，陆玖财经已经分析过，在本地生活赛道，“阿里手中的牌更多，但是，由于体系庞杂，难以整合，各个板块的协同一直是个问题”。本地生活板块的庞杂只是阿里内部协同问题的一个代表，在阿里内部还存在不少其他需要梳理的架构。

疏通内部沟通，形成更好的协同，阿里的“战斗力”可能再上一个台阶。张勇提出的集团改革大思路，正是基于此。

被赋予了更高的自主权后，各个板块的负责人围绕着整体思路，先后制定了适用于不同板块的具体措施。

俞永福出任本地生活公司CEO，负责本地生活、高德地图、飞猪三大部分业务。2021年7月15日，高德地图举行了品牌升级发布会，旨在以地图为入口，联通吃喝玩乐行等本地生活的各方面。这是俞永福打通自己负责的各项业务的重要一步。

在最近一封内部信中，俞永福没有具体提出下一步措施，但强调了“组织敏捷首先要提高‘业务架构能力’和‘组织架构能力’”，暗示组织架构调整一定会到来。

戴珊的信比俞永福的信包含更多“干货”，宣布了对大淘宝组织的调整。这次调整的核心是，融合淘宝和天猫的行业运营，打通了从前的运营壁垒，并且从行业运营走向产业经营，更好地服务商家，特别是中小商家。调整之后，整个大淘宝的商家服务和运营、平台的规则和治理等，可能将发生较大改变。

打通业务之间的壁垒，无论消费者还是商家的流量，都可以在体系内自由流通。可以预见，更多改变正在路上，例如，蒋凡还没有提出海外数字商业板块的发展思路，这次平畴和凯夫被调赴海外数字商业板块。陆玖财经预测：随后蒋凡应该也会有所行动，新的计划可能很快就会发布。

拔高“用户体验”重视度

陆玖财经注意到，目前可以看到的阿里的重要变化，都还是发生在商业板块，几乎所有的调整和改革，都围绕着“让天下没有难做的生意”，或者说是为了“让天下的生意更好做”。

阿里集团2022财年中期报告中数据显示，包括中国零售及批发商业、跨境及全球零售及批发商业、菜鸟物流、本地生活等在内的商业收入，对总营收的贡献率依然高达86%，与2021财年同期持平，并且是集团息税前利润（EBITA）的几乎唯一来源（当期云计算EBITA仅为2%）。即使云计算等业务展现出了较强的增长，商业依然是阿里的基本盘，且在几年内很难被替代。

互联网行业整体发展降速，国内国际经济和监管局势都未定，在此形势下，保证自身基本盘稳定，对于任何一家公司都至关重要，对阿里也不例外。

此外，从戴珊的内部信提到的“全面聚焦用户体验、客户价值”，证明阿里未来将消费者体验拔高到了战略价值层。

戴珊是1999年起参与创办阿里巴巴集团的“十八罗汉”之一，她早年担任阿里集团首席客户服务官时，曾对原有的客服体系进行大刀阔斧地调整，将原本分散在各业务区块的客服团队进行整合，推出多项极致服务体验。

在戴珊的操盘下，随着未来打通淘宝天猫之间的壁垒，用户运营及发展中心的设立，消费者的购物体验必定会有所提高。

未来，阿里基本盘不变，核心使命不变，努力的方向自然也没有大的变化，只是在不同阶段轻重缓急适时调整。让用户的体验更好、更顺畅，让商家开店、做生意的阻碍更少、流程更短、成本更低，让平台的规则和监管更符合大的规范，创造更大的社会价值。

朴玉分析，阿里的顶层设计调整已经完成了，现在各个BU的调整，是为了从原来粗放式的寻求增长，变为更精细化的运营，总体的思路短期内不会再变。

“疏通”：让血脉流动

对于阿里来说，更精细化运营可以是更加垂直的分类，例如在淘宝搜索“虾”，会自动显示出白虾、黑虎虾、北极甜虾等细分品类，但更重要的是把用户和商家生态做得更好，这就又回到之前提到的关键词：疏通。

阿里之前内部有多“堵”？陆玖财经曾经在盒马APP下单，超过配送时间却依然没有送出。打电话咨询，盒马方面回应，在APP下单需要等盒马自己的配送人员有空，而不能由众包骑手或者饿了么蓝骑士配送。

电商方面，之前淘宝、天猫等平台的运营规则不同，同时在两个平台都有店铺的商家，可能需要和两班人马对接，在各种购物节期间，也要针对不同平台制定两种促销策略，效率低下。

投行分析师留白（化名）认为，对于阿里来说，打通同一板块之间的不同业务，相当于把一个个封闭的鱼塘打通，让自己的内部资源流动起来，增强活力，增加创新，内部的水“活”了，才能让商家用户“活”，自己一潭静水，商家这些“鱼”也游不出去。

具体来说，以戴珊这次改革为例，行业观察家杨剑认为：“淘宝和天猫的打通，更多是人员协作，内部配合的打通，业务上的职责，淘宝和天猫不会大改，但各司其职的背后，是让非标品具有更大的可能性发展为标品，从平台层面，发挥平台企业动能，去推动非标品的中小微企业往标品发展。”

无论是拼多多还是淘特，之前的思路都是低价和补贴，总体是降价降质，但下沉市场的实际需求是降价提质，而阶段性解决这个问题，就需要用更标品化的思路去服务下沉市场。只有内部打通，淘特用户的标准化需求，才能更好地反应到天猫端，从而通过平台的内部联动，让下沉市场与标品类需求有联系的纽带。

这就是大淘宝疏通之后，信息和资源流通带来的价值。

“现在看，单纯地利用信息对称原理，去提供平台服务，潜力已经不大了。帮助商家发展，提供商家需要的商业信息，从而引导商家观念变革，并从中获取共有利益，才是淘系再次获得增长动能的前提。而这一切的基础，就需要淘系，先把自己内部环节打通，减少内耗、增加协作。这应该是这次调整的目的。”杨剑补充道。

“变则通”，阿里要通，最重要的就是要改变，改变的方式无非模仿和创新。阿里目前的业务构成和体量，在国内外都没有可以模仿的对象，创新是最好的也是唯一的改变方式。阿里等民营企业在崛起的过程中曾经是全社会的创新典范，提升了中国社会的整体创新活力，然而，在企业做大之后，想要创新就变得越来越难。

现在的经济环境和监管要求，相当于给了阿里等大企业一个外力，推动他们重新创新——

用创新带用户和商家，用创新去挖掘新机会，这样平台才能得到反哺。

挑战：必须经历阵痛

道理大家都懂，阿里的管理层应该早就明白打通各条业务线之间的好处，但正如上文所说，企业做大后，想要改变，想要创新，就越来越难，因为改变无非从人员、架构、流程三大方面，而其中任何一方面的调整，都有很多利益牵扯。

比如，饿了么和口碑合并，谁来负责？天猫与淘宝的大整合，有没有部门冗余要裁撤？

集团总裁负责各个板块，相当于各个板块的“CEO”，此前直接向张勇汇报的高管们有可能要向新的负责人汇报，是否心甘情愿？

管理层调动时，每个管理人员如何迅速上手业务，是否能胜任，做得比之前的人更好？

在优化流程的过程中，多余的人员是直接裁员还是调至另外的岗位，如何妥善安置？

这次戴珊的调整，任命思函负责新成立的平台策略和运营中心，思函之前在淘系负责产品时，曾与蒋凡内部赛马，最终失利，这次重回淘系，是否能帮助淘系再次发展，是否能服众？

阿里现在的规模，业务的合并、分拆，涉及的人员复杂程度可能不比优酷和土豆、当年的美团和大众点评合并低。

所以，俞永福在信中打了预防针：“我们要组织敏捷，要把时间精力放在解决业务问题上，减少‘证明自己是对的，证明自己是好的’。这种敏捷，一定会带来很多不完美的问题，请大家理解和包容。”戴珊因为大淘宝人表示“只要为业务好，随便怎么调整我都没关系”而“特别感动”。

张勇说：“距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，我们还有很长的路要走。”

戴珊说：“国内电商领域的竞争是前所未有的激烈，大家都在为如何提供更好的客户价值而努力拼搏。”

阿里现在的改变、优化和创新是必要的，是下一发展阶段更加灵活、敏捷、高效必须经历的，但现在只是确定了方向，整个过程，可能伴随着各种阻碍，需要更多时间，需要不断地调整和努力。

化用张勇的观点，对于22岁的阿里巴巴，这又是一个全新的开始，是其面向未来变革的起点。改革必将伴随着阵痛，只能通过合理周密的计划让问题变少，阵痛减轻，却不可能彻底避免。

但这又是阿里现在必须做的。这次“活血之战”能否成功，可能决定了未来的阿里，是否能适应新的大环境，是否能继续发展。

除了戴珊和俞永福，关于海外业务、关于蚂蚁，还有很多结构性和方向性的问题需要梳理。三封信之后，也许还有第四封、第五封内部信。但愿阿里一路走好，活血化瘀，通则不痛！