这两天跟一些创始人、高管们交流，聊得最多的是业绩问题。眼看2021年就要过半，年初的目标还站在原地没动静，团队却没有一点着急的意思，朝九晚五。老板们的疑惑是：设定很清晰的KPI考核都不能让团队达成目标，还有什么管理方法能激发团队？不讲考核的OKR真的能帮助团队完成业绩？在半年关口，我们就来聊一聊企业如何才能更好达成业绩。
我们总习惯于说“业绩”，这跟我们一直以来接受的教育有关，崇尚分数和成绩。其实更确切的说法是工作成果，员工为公司创造的价值。不是所有员工的成果都直接反映在公司营收上面，但工作成果一定能够给公司带来利润增长点。影响公司业绩达成的因素有很多，总结起来无非两大方面：事和人。事的层面，往大了说是公司的使命、愿景、战略，长远来看我们要做一件什么事；往小了说是一个季度、一个月要做什么事。如果我们坚持做一件事，为什么还会没有成果呢？关键因素在于“变化”，谁都无法预测在目标达成过程中会有什么变化出现，如果没有灵活应变，就很容易出问题，像去年一场突发疫情压垮了很多公司。过去的公司管理方式，多是为了让公司变得有序、稳定而设计的，而不是应对变化。比如KPI，其逻辑是把公司看成巨大的工业机器，将企业的内外部资源，包括人力、资金、渠道等视为机器上的一个个零件，只要这些零件组织、控制得恰当，企业这个大机器就能实现最终的业绩目标。公司设定好目标、指标，员工按照既定的步骤去完成，达成就奖励，达不成就惩罚。这样的设置方式看上去合理，却忽略了变化，中间任何一个条件发生变化，目标就无法达成。再来说人的层面。俗话说，一手好牌也能被人打得稀巴烂，反之，一手烂牌因为人不同也可能会有不同的结果。KPI的管理方式发挥作用正是利用了个体意识薄弱，让公司这部大机器的作用发挥出来。随着社会信息越来透明，个体意识越来越强。管理方式却没有随之改变，公司整体效能反而下降了。
当我们知道影响工作成果的关键要素有事和人，再来围绕这两个方面来分析到底有哪些原因造成了公司业绩达不成。一般说出这个原因后，老板们都不太同意，理由是：公司目标很清晰啊，年初就定好了，各个部门也都拆解了，怎么会对不齐呢？事实是，团队只知道一个数字而已，数字背后的意图是什么，完成数字的方法是什么，大多数人是不知道的，老板既没有给出明确的指导，也没有组织管理层去讨论，结果就是上面有上面的想法，下面有下面的干法，上下目标对不齐，自然也就影响最终业绩达成。不仅上下目标对齐有问题，部门之间也存在信息墙，各自为了完成自己的 KPI 而努力，至于其他部门是否需要支持，与自己无关，只想把公司资源都拢到自己手里，年底交一份让公司满意的答卷。目标制定和对齐对业绩达成能够起到一定作用，但更重要的是执行过程，5%的制定，95%的执行。很多公司都是在半年过去了才想起来看看当初定的目标，才开始着急如何去完成目标。缺少目标跟踪过程是业绩达不成的重要因素之一。过程是什么？就是每周的周会同步信息，每月跟进进度和问题，季度进行复盘和改进。听上去都是一些日常管理方法，却是有效的跟踪过程。过程跟踪并不难，只要踏踏实实去做，并且时刻对照目标去做。很多时候我们都在寻找捷径，寻求快速高效的管理办法，但是管理本身没有捷径可言，都只不过是在实践中不断重复，不断迭代罢了。这一条是从人的方面来说。事情再正确，最终靠人去完成，如果团队失去了工作动力，只是带着一双手去劳动，目标也很难达成。员工动力是个老生常谈的话题，有很多原因，两点很重要：参与感和价值感。如果公司的管理方式是“管控型”的，把员工放在公司的对立面去设置制度、机制，生怕员工占了公司什么便宜，那员工自然也就没有参与感和价值感，只是“你给我开工资，我付出我的时间”这样对立的关系而已。如果员工在工作中找不到自身的价值感，也只能“划水”，或者依赖于老板的肯定。这个价值感来源于工作本身，而不在于领导的表扬和公司发的绩效。当没有了参与感和价值感，自然就没有了工作动力，能否达成业绩完全看运气。
分析了很多问题，有什么好的解决方法吗？答案是肯定的。当“管控式”管理方法不再适应公司发展，OKR 管理方式就是很好的补充和改革，并且已经被谷歌、字节跳动、腾讯、理想汽车等互联网公司应用和验证。OKR 和 KPI 的很大不同在于，前者不仅关注最终的结果达成，更重要的是聚焦了结果背后的价值。同样是5000万的数字指标，OKR 会思考完成这个指标的目的和意义是什么，当有了目的和意义，目标不再是一个硬邦邦的数字，而变得更加立体。就像减肥20斤的目标，远没有变得更漂亮更有价值和动力。为了实现那个价值，员工还会去思考是否还有其他的结果支撑，而不仅仅是5000万的数字指标，这就避免了一提到目标，只知道数字，其他什么都没有的情况。OKR 的实施过程就是目标达成的过程跟踪，每周、每月、每季度都会围绕OKR 来做信息同步、结果复盘，如果发生变化，根据实际情况随时调整，灵活应对变化。OKR的实施让打破公司内部信息墙有了可能性，目标共创的过程是信息互通的过程，OKR 联结和对齐的过程也是信息互通的过程，周、月、季度的同步同样是在互通信息。当信息变得透明，下属知道领导在做什么，以及为什么这么做，同事知道其他伙伴在做什么，也知道我做的事情在公司整体目标中发挥的作用，能够和同事联动的是什么。做起事情来自然更加一致、协同，当所有力量都聚焦在目标上面，达成目标就不再是难事。前面说到，当个体意识逐渐增强，公司整体效能反而可能降低，如何去解决呢？关键在于顺应个体意识，也就是顺应人性，把员工自驱力发挥到极致。“考核”不是一个很好的办法，“马斯洛需求层次理论”中提到，人的最高层次需求是自我实现需求，如果这层需求被激发，做事情就是完全自驱的，不需要被考核。OKR的底层理念就是激发员工内在动力，从“要我做”变成“我要做”。当目标是自己设定的，并且在信息公开透明的环境下，达成目标的压力不在于考核，而在于自己的内心。我们一定要相信，任何人都有做成事的动机，只是有些人被激发出来了，有些人被打压了。
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