熊启明

校长EMBA《企业大学》主讲导师

畅销书《人才池》作者

曾任职香格里拉集团，英国邦臣集团

培养人才，首先培养的目的，仅仅是为了让被培养者获取知识吗？什么样的培养方式才是真正有效的，能使被培养者具备上战场的能力？“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”我们需要提升被培训者的思维能力，让其通过实践获取真知，并在工作中实现举一反三。我认为人才培养最好的方式，就是在战斗中培养战斗能力。接下来，我将结合近期入企咨询的经验，分享几点个人体会。

01课堂教不了所有能力，实践性认知才是根本

大部分时候，学员听导师的课，听得很“爽”，可是，能力是否真的有所提升呢？ 课堂中有学员赞许道：“老师，您的课讲得太有道理了，我们平时就是不知道怎么表达，您今天讲到我们心里去了，我们都觉得收获特别大。”说实话这不是我期待的赞许，我通常要向他们多提几个问题：

您收获最大的是什么？为什么感受这么深？

您是之前没有认识到，还是没有做到？

对照老师讲的，您觉得您需要改进的是什么？

您觉得还有哪些是需要反思的？

回答常常含糊其辞。企业培养人才，通常是在课堂上输出知识，希望通过培训或学习，提升学员的能力。 从逻辑上，学员通过该过程学习知识，提升能力，但实际上，能力是否被真正提升，取决于学员个体的正确认知。学员需要将学到的知识付诸于实践，实现个性化的理解，并总结梳理出自身的能力路径，然后当某项事件再次发生时，他不仅能实现举一反三、触类旁通，还能用更完美地方式去处理该事件，这样才算真正的获得了某项能力。 而如果这项认知能力脱离实践，没有产生主体的反思和质疑，就只会是停留在浅层次的理解，而不能发挥实际效用。某企业商学院院长分享，2017年年初，他们举行了一期“铁血精英班”（分公司储备总经理特训营），受训学员都是全国各地层层选拔的精英骨干。通过各方面测试，能力相差无几。培训以半军事化教学模式进行，为期10天，邀请了很多国内知名企业的高管大咖或某领域专家导师授课，10天下来，学员们都反馈非常好，收获满满，但项目结束才一年多，他就感觉到这一批铁血精英，一点都不铁血了。不仅2018年公司整体业绩下滑，就连想拓展分公司，都找不到能真正独挡一面的人才！他找我咨询，想了解这其中究竟出了什么问题。 我想通过下面的图来解答：能力路径：愚（不知）→知（知道）→行（行动）→果（结果）→反（反思）→质疑（新的问题） 再厉害的老师也只是认知的引发思考者和实践指导者。学员在老师的辅导下获得能力的过程，是学员通过自我认知提升并能够解决问题的过程。因此，脱离了实际场景的思考和实战反思，知识只是知识，是大道理，不是真正赋予学员能力，培训的成果也就是网络上广泛流传的那句话：“听过了很多大道理，却依然过不好这一生。”真正有效的培训，是学员能在老师传授知识后，不断反思、实践总结、质疑出新问题并探讨出新方案的一整套深入内化的过程。只有这样，学员才有可能真正具备了解决某项问题的能力。02经验型方法论解决不了所有的问题，唯有再实践认证！11月底，我在跟一家连锁企业商学院执行院长交谈的过程中，了解到他们现有的培训形式除了偶尔组织大型的集训，大部分还是各事业部和业务板块组织一些标杆经验分享、技术交流工作坊等。院长反馈说，刚开始这种形式产生的效果还不错，但后来参加的人就越来越少，反馈也一般，到底问题出在哪里？ 结合他的描述，细问了几个深层的问题：

这些分享和交流是有计划性的吗？

不是，临时安排

这些分享会整理出方法论了吗？

没有刻意整理，主要是分享经验，刚开始有效

同一个话题或技术点，会组织多次不同人分享吗？

基本不会，所以现在都不知道让他们分享什么

我们常说：标杆经验分享=标准，是标杆的人生经历和经验沉淀，不能绝对等同于处理类似事情的方法论。毕竟经验是对过去的总结，对指导未来的实践有借鉴意义，但不可当作唯一解决方式。 真正有效的“标杆经验分享”是通过标杆经验总结出方法论，由方法论总结出事物规律，而这个规律才具有普世性，给人的成长提供参考路径。随着实践的继续，方法论也在不断被认证、被迭代，而这个过程，才能真正对人才的能力提升发挥作用。

实践型方法论路径

人生经历 - 经验沉淀 - 方法论沉淀（循环往复）

03战斗中培养战斗力，能力才会螺旋式上升最近拜读了《先学半个华为》一书，在人才培育方面，书中任正非任总的一段话，令我兴奋： “华为没有什么不一样，还没有成功，只有成长！华为的管理没有秘密，完全可以复制，任何人都可以学。华为没什么背景，也没什么依靠，更没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会，除了比别人少喝点咖啡，多干点活以外，华为与其他企业相比，没有什么长处！华为人才都是战斗中培养出的战斗能力！” 读完这本书，我对华为更加钦佩。除了为华为奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的源泉与奋斗的基础，更为华为的价值观：“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，持续自我批判”。 保教护航，才能让华为人力资源管理体系始终支持战略发展：以客户为中心的价值创造、以结果为导向的价值评价、以奋斗者为本的价值分配！ 华为培养人才，始终坚持“将军是打出来的”，我们可以理解为“唯有在战斗中，才能培养战斗力”。战斗能力提升“721模型”（工作实践＞辅导反馈＞课堂培训）▼ 总结企业人才培养，需赋予的关键能力还是实践应战能力。无论是从选拔到培养，还是从培养到委以重任，必须始终坚守“战斗中来-战斗中去-战斗中检验-战斗中胜任”的培育理念！ 猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。每家企业都应该优先从成功的团队中选拔苗子，把合适的人请上车，运用企业商学院，以实战为中心，从多体系，各种维度对苗子进行培育。让对的人能开车，把不对的人请下车，严格培育后，再回到战场检验，通过压担子鞭策实现苗子成长，从而完成从“秀才”到“将军”的人才培养过程！近期课程预告熊启明老师【人才倍增】可识别二维码预约咨询课程详情