SaaS还有什么新赛道？到什么时间点可将营销规模化？商业模式怎么选，护城河怎么挖？

这些发问，来自一群SaaS创业者。他们在网易云商（网易智企旗下的服务营销一体化平台）的直播间，向这个领域的先行者和实战家——网易云商总经理肖钰妍、群核科技（酷家乐）联合创始人兼CEO陈航、特赞联合创始人兼CTO王喆、SaaS创业顾问吴昊，提问取经。

SaaS公司这么多，为何就这些成了独角兽（释义：估值10亿美元以上又未在股票市場上市的科技创业公司）？网易云商组的这场独角兽坦白局，就想来探听独角兽的成长故事和方法论。而本文，收录了4位大咖嘉宾的精彩观点，来回答这几个问题——

● SaaS化的营销方式和销售效率，长什么样子？

● 独角兽也有活不下去的时候？靠什么逆风翻盘？

● 圈内都在说的第一、第二、第三增长曲线，他们做到第几了？

这届大咖，自带流量密码

4位嘉宾都有非常丰富的管理和SaaS创业经验。他们有的在赋能传统行业，有的开辟SaaS新赛道，有的在互联网大厂内创业，有的在带领1家企业从0到N后、现在指导更多企业从0到N。

陈航，群核科技（酷家乐）联合创始人兼 CEO。浙江大学学士，美国UIUC硕士。曾任职于Google、微软，在信息检索和高性能计算领域拥有丰富经验，也是一位关注产品力和用户体验的技术硬核产品专家。群核科技是全球领先的云设计软件平台和SaaS服务提供商，合作超32,000家品牌企业，占据市场超半数份额。酷家乐作为旗下知名业务品牌，是国内家居设计赛道的独角兽企业。

王喆，特赞联合创始人兼CTO。浙江大学学士，美国哥伦比亚大学硕士。是一位爱滑雪、会算命的数字化和AI专家，曾是世界经济论坛“全球杰出青年”。他联合创办的特赞Tezign是内容科技赛道唯一独角兽企业，致力于搭建创意内容数字新基建，助力品牌以内容驱动增长。特赞已服务全球200多家大中型企业，成功帮助阿里巴巴、联合利华、百事、资生堂、宝洁、麦当劳等全球领先品牌搭建内容中台，升级内容战略。

吴昊，独立SaaS创业顾问，《SaaS创业路线图》畅销书作者。腾讯SaaS加速器导师。10+年企业信息系统研发、10年SaaS创业及营销经验。SaaS领域领军企业纷享销客的天使投资人、前执行总裁，从0~N构建了纷享千人营销体系。

肖钰妍，网易云商总经理。毕业于浙江大学信息学院，2006年加入网易，参与负责网易邮箱、VIP邮箱的产品搭建。2015年躬身入局ToB领域，是网易七鱼核心创始团队成员之一。2019年作为负责人启动网易互客SCRM业务，是在网易内部的一次创业。2021年，网易七鱼、网易定位、网易互客融合升级为服务营销一体化平台网易云商，肖钰妍任总经理。

SaaS化的营销方式和销售效率，长啥样？

中美SaaS企业的最大差异是销售效率的差异。与传统软件公司相比，SaaS企业在营销方式和销售效率上更加创新。那么，这些独角兽公司是怎么做的呢？

特赞王喆：内容和体验驱动增长

特赞所在领域是内容资产管理DAM（Digital Asset Management），在全球是一个传统、经典的赛道，在国内属于早期、快速发展的赛道。以我们自身的基因来看，我们选择的是中大型客户，客单价在几十万到百万之间，销售以传统SLG模式为主。通常来讲，在这个价位范围内，客户会有招投标流程，基于客户需求，我们会针对客户的场景做Proposal，客户综合评估技术、商务能力，然后成单。

因为在国内DAM还很新，和成熟领域应标时各家拼价格、有固定卖点不同，我们和友商是各有特点，还没有行业标准。我们建议这个行业的销售，不要用PPT，而是现场Demo的方式来向客户展现产品优势，通过让客户直接体验来打动他们。

在创新营销方式上，我们的理念是相信内容和体验驱动增长，也相信内容和体验需要被数字化驱动。大家都知道市场部门会做内容营销（Content Marketing），但我们跟其他公司不太一样的是——我们几乎全员都在做内容营销，尤其高管和核心销售，因为我们很在意自己的产品理念能不能用在自己的实践上，在意客户旅程和客户旅程背后的内容丰富性。

所以我们经常去尝试不同的内容，产品型、销售型、客户案例型、识别型的，哪怕我今天直播的背景也是在内部多次直播、用A/B Test的方式敲定的，我们会抓住每一个细节来去呈现自己公司的一个感受和体验。

群核科技陈航：产品和新场景是关键

我们11年前开始创业，那时候不知道什么叫SaaS，反正就是做出一个产品有人用。我们当时做的3D云设计软件，解决的是室内空间的设计渲染场景。那时候渲染很慢，而且用户看不到设计后的渲染效果图，所以我们通过技术变革去升级了用户体验，说白了就是“所见即所得”。

开始我们的产品主要针对的是个人，所有人都可以设计自己的家，不是很酷吗？但后来发现在C端这是个低频场景，也就是做ToC是不可持续的，同时发现竟然很多企业在用我们的产品，而且看到我们产品两眼放光，尽管产品还很烂，我们就慢慢进入ToB赛道。

室内空间设计渲染图（来源：群核科技）

营销方式上，我们经历了从PLG到SLG再到 “PLG+SLG” 双轮驱动的增长模式。最开始，我们误打误撞走了一条PLG的路，因为最初我们不考虑收入，只考虑用户活跃度和留存率。积累到100万用户时，我们才刚刚开始做ToB，但我觉得这个时间点很好，因为不仅是证明了产品力，也积累了行业口碑，家居设计师、家居行业用户都在用，就会倒逼企业用。

后来，随着酷家乐业务的规模化，并纵向更细分行业，所以我们开始做SLG。这一阶段中，很多行业解决方案没法“试用”，也意味着无法采用PLG模式，酷家乐就重点建设了SLG相关的能力和流程，比如初期家居家装展会的拓展，成熟期客户成功团队的打造等。与此同时，部分新产品仍然在以Freemium模式做推广。当然，我们也有探索MLG，就是通过线上投放、线下活动等组合式的营销组合来卖产品，这本身也是多数成熟ToB公司的选择。

至于销售效率，其实我们最关心的还是产品本身，就是要做出一个个在新场景下足够强的产品，再通过我们积累的这些套路去推广，所以产品是关键，新场景是关键。

网易云商肖钰妍：KA 和渠道并行

云商是做智能客服这条线起家的，到现在也发展成包含6个子产品的服务营销一体化平台。时间推回到 6 年前，我们整个团队都是在网易做ToC出来的，所以开始做ToB之后，想法也很ToC，用广告、软文等去做营销和获客。但后来我们发现通过SEM带来的流量，大部分是SMB，但发展到一定阶段需要行业标杆、中大型客户，所以要适时调整姿势。

当目标客户确定后，营销打法就要变了。我们开始组建KA销售团队，面向核心行业的头部客户，再组了个渠道团队，兼顾非核心主打行业及下沉市场，开始做一个体系化的布局。

当然，我们这样的布局未必适合所有行业和客户，因为智能客服是场景化的产品，并非像酷家乐这样的产品是针对一个行业的，所以我们开始会摸不准行业和客户在哪里，有些客户是意料之外的。举个例子，HR 群体就是在我们预判之外的客群，也是冒出来需求后才发现 HR 也需要有智能客服工具，来做好企业内部的服务和效率。

就销售效率而言，我很认同特赞的王喆老师说的：每个团队有自己的基因，会希望把公司理念应用在自身的实践中。我们也是一样，云商的理念是通过数字化或智能化方式帮助公司实现降本增效，所以我们内部也是用数字化方式做线索评级，来解决市场部和销售部的协同问题。

大家可能也会感同身受的一点是，市场通过营销手段获得了一些客户，希望销售及时跟进每条线索，再根据转化情况进行营销手段的优化。但销售同学就觉得有些线索质量不好，为什么要跟进？还有销售团队内部，比如KA和电销线索会撞单。

市场团队V.S.销售团队

为了解决这些摩擦和问题，我们会制定市场部和销售部的SLA，进行线索的数字化评级，基于线索的情况，如投放、行为轨迹等，评出L1、L2、L3不同等级，再配不同的分配和跟进策略，这样大家都有一个共通的标准，就解决了“吵架”的问题。

SaaS创业顾问吴昊：人效是一种战略

SaaS和OP这些传统软件公司的差异点，不仅体现在部署和收费方式上，还有就是整个营销的方式方法，SaaS公司都是更互联网化、更创新、效率更高的。

刚三家在发言中，一些逻辑我也很认可：

1、所有产品，不管是PLG还是SLG，就是要做得让客户容易上手，就能特别彰显产品价值。

2、工具不仅可以帮客户提高效率，还可以帮助客户赚钱。如果仅仅局限在提高效率，客群会比较有限，只能服务中大客户，但在中国还有大量中小企业，没那么重视效率，但能帮他们赚钱的话，就是一个特别棒的点。

3、市场部和销售部的协同也是一个提高效率的关键。尤其规模扩大后，用线索分类和分级是很有必要的，也需要有专门的SDR去做线索跟进。

三家各有各的特点，但关键是什么呢？关键还是落在人效上。人效是一种战略选择，当我们决定公司人效只要30万、40万，和决定公司人效要80万、100万，很多抉择都是不一样的。最终，我们的很多选择都取决于我们到底想用什么样的人。

我现在也做SaaS公司顾问，和很多CEO聊，听公司的会，发现说当你把人效从30万提高到80万，你会发现以前有些做法是错误的，可能你就要考虑用机器或工具来做这件事情，而不是用人。所以归根结底，SaaS和OP公司的营销差别，核心是背后的原则要想清楚，再去参考别的好公司的方法，拿来看看是否适用，我觉得这个是做这件事情的大逻辑。

成为独角兽，他们做对了什么事？

群核科技陈航：弯路不怕，调整要快

一切都是最好的安排。创业初期定位ToC是我们遭遇的巨大弯路，但是却帮我们快速打磨了产品，收获和奠定了很好的用户认知和用户基础，帮我们平稳、快速过渡到ToB业务。所以我觉得可能弯路不重要，关键是过程中的及时调整。

当时我印象很深，有些C端用户觉得酷家乐产品太复杂了，但当设计师和企业用我们时，发现这个软件通过简单的软件操作就能快速产出渲染图，他们会非常兴奋，这还是在当年我们的软件并没有那么完善的情况下,但他们还会坚持使用。因为我们提供的产品和体验式革命性的。

所以我的点是：一、客户喜不喜欢你的产品，你在第一时间就能明显感知到，这时就可以根据用户反馈快速调整策略。二、要坚持在技术和产品上进行投入，而不是热衷于模式。就是因为酷家乐的技术和产品的体验更好，抓住了用户。

特赞王喆：SaaS 创业的死亡区

创业吃亏是很正常的，都是摸着石头过河，有些坑是绕不过去的，而且有的坑你没踩过，你感受不会那么深，反而踩了一些坑，心里更有底。我跟行业和圈子里的朋友分享过一个概念，叫SaaS的“Dead Zone”，就是有一些模式看上去很诱人，但会让你死在里面，所以你一定要经常性思考最基本的问题。

比如刚开始我们做小客户，比如A轮、B轮互联网公司，但用SaaS的基本常识来算下，对比下CAC和LTV，就发现这个经济模型根本不够，单元经济不理想，我们开始第一次战略转型，从小客户到大客户，因为大客户在设计和营销场景里的预算足够多，以及数字化场景协作足够强。

再比如，假设你的SaaS定价是2万以下，还需要销售界面去关单，我个人认为这也是“Dead Zone”。因为算一下你的CAC根本支持不了你的销售关单，你必须想办法走PLG。我个人想法是20万以下的产品定价，都不要用咨询式，让销售关单，你也是负担不起的。

整个创业历程对我来说，最大体会就是不要忘记最最基本的东西，在你的企业到达百人规模时，更要在高管团队里去深刻讨论。就像吴昊老师刚提到：你到底想做一个多少人效的公司？这个问题我们在内部讨论过很多次。因为一个公司的人效状况，决定了它的人才结构、管理成本，甚至是企业文化。

我们一度很纠结，因为我们是做内容创意数字基建的，我们需要的人才基本都在ToC的那些内容平台里，那些公司本身人效就比我们高，可能是200万- 500万，虽然我们人效在软件行业还不错，但比他们少多了，那么在人才竞争策略上我们就处于相对劣势。这也是我刚说到的从小客户到大客户战略转型的另一个原因。

SaaS创业顾问吴昊：Landing & Expand

我很认同“客单价2万以下不适合走面销”这个观点。可以算得出来，一个销售从找客户、准备资料，到邀约见面，整个过程都要做。 如果一家公司的销售团队上规模的话，是无法做到人均成交两单以上的，那如果客单价只有2万，一个销售一个月的人效4万，这就太低了，团队是养活不了自己的。

还有一个很重要的点，也是刚刚陈航兄说的，作为产品创作者也好，还是公司创始人也好，很容易觉得自己做的东西很好、适合客户，就给客户全盘推荐，但其实你接触过客户就发现，客户是有自己的想法、自己喜欢的东西的，我们不应该有这种执念。

所以后来我们发现，销售去给客户讲方案应该这么来：和客户见面后，客户会抛出痛点，那我们讲我们是怎么解决的；客户再抛第二个痛点，我们再跟客户讲我们怎么解决，后面就不讲了，不要急着把整个产品讲完，先进入关单环节。

SaaS大的销售逻辑就是这样，就是Landing & Expand。我先卖进去，哪怕卖个8000块的东西都没关系，后面是可以再扩张到3万、10万甚至更多，这样成单也更快、更容易。这也是SaaS比传统OP销售效率更高的一点。

Landing & Expand 释义图（来源：吴昊）

网易云商肖钰妍：SaaS 是长期主义

我这几年有个很深的感触：就SaaS来说，很重要的一件事情是坚持长期主义，因为获客成本太高了，需要找到真正的刚需群体，才能有长期的、可持续的付费。

举个小例子，云商有个产品是做问卷调研的，开始通过线上投放带来的线索，有些就是大学生，写论文需要做调研，其实这个就很不SaaS，因为他今年毕业了，明年就没有写论文的需求了，只是阶段性需求，那调研不是他的刚需，这个获客模型是跑不通的，以调研为刚需的公司是比较Top的公司，有专门的研究团队，才会有持续性需求。

找到刚需群体后，还得找到这些公司真正的刚需在哪里，以产品为核心去进行迭代。比如我们前三年做SCRM这件事情，发现对于中小企业来说，管理这件事还真不是刚需，但群发信息反而是最重要的。

走到现在我们内部有个比较好的事情，是大家对于长期的客户成功有一个共识，所以到目前，我们的订阅收入比例超过90%，在业内是相当不容易的数字。

独角兽的增长曲线，到哪一步了？

增长曲线是海内外SaaS从业者近年都琢磨的一个问题，硅谷的SaaS企业纷纷开始追求增长的第二曲线，衍生出第2个、第3个SaaS产品，甚至非SaaS产品和解决方案，如Shopify切交易、提供物流仓储服务。而今天坦白局的独角兽CXO们，聊到这个话题也达成了惊人的一致—

特赞王喆：围绕核心能力建立曲线

特赞应该处于第一曲线到第二曲线的过渡期，算我们一条半吧。我们对第二条曲线的描述，可能是需要收入在1亿元以上，且能看到一个稳定的增长模式，进入到一个广阔的市场空间。

分析国外成功SaaS公司的经验，除了需要打造一个非常强的销售网络，并跟进产品研发或自有资本的并购能力外，还需要有持续创新、有竞争力的产品。

一个公司想要建立自己的第一曲线、第二曲线，我会建议大家，当你建立第二曲线的时候，围绕你第一曲线的核心能力来建，这样你的投资会更有确定性。

群核科技陈航：沿核心能力慢慢渗透

我非常认同王喆的看法，就是说新的增长曲线是建立在你第一曲线的核心能力上。有本经典的管理学书籍叫《追求卓越》，总结了牛逼公司的8个特征，其中一个就是新业务是建立在你的底层核心能力基础上，而不是你看到了一个新的很好的商业模式，你就杀进去。

酷家乐也是这样一点一点沿着已有的核心能力慢慢渗透到新的临近的细分市场和赛道：一开始我们是解决家居设计师设计和营销问题，后来解决家居行业的全链路问题，包括对接生产，打通施工环节等。我们不仅在家居行业纵向延伸，也尝试在在技术通用基础上，从家居到全空间的横向拓展路径。

我还记得有一个方法论说得很好：界定你进入一个市场的其中一个前提是你在1-2年内能做到这个市场份额的40%。你可以定义一个足够小的市场，但是你一定要打穿这个市场才能够进去，而不是很大的市场，你却只做了一点点。SaaS行业是一个垂直行业口碑传播的市场，需要你有核心的底层技术能力，有不断打磨创新的产品。

网易云商肖钰妍：把第一曲线的地基搭牢

我们的情况比较特殊，因为网易云商的整合，是把三个产品线捏在一起，这三件事如何有机地、有逻辑地变成一个故事，说实话这个挑战到今天都存在。

在三合一的过程中，更应该去看到自己的第一曲线是不是足够稳健，包括它的市场占有率、市场口碑，需要把底层的曲线地基搭牢，才能推进第二曲线甚至是第三曲线的思考。

在第一曲线到第二曲线的过程中，一定要发挥团队的核心优势，比如云商在AI是有优势的，所以今年我们也会在外呼机器人上发力。

另外，在第一到第二曲线过程中，你的KP会发生变化，这时候要怀有更大的敬畏心，发现团队能力有短板和空缺的，及时补救。

SaaS创业顾问吴昊：明确自己的核心优势在哪里

疫情以来，经济环境不好，我建议ToB企业家和创业者都要非常非常慎重，包括想做第二曲线一定是要在第一曲线非常稳定的基础上，且能够运用到你的优势的情况下，你再动手去做，因为第二曲线比你想象中的困难再困难三倍。

有一位创始人跟我说，目前这件事情做成了是因为团队能力强，但更多还是因为运气好。我觉得很震撼，也就是说，哪怕我们做出了一个成功的产品，有这个水准能力的人其实还有很多，只是正好是我们出现在那个时间、那个位置，遇到了那样的客户，但不可能每次运气都好。所以第一曲线成了，第二曲线、第三曲线与第一曲线没有关系还能成功、还能运气那么好，可能就太高估自己的运气了。

所以说，不管是第二曲线还是第三曲线，关键在于看清楚自己的核心优势到底是什么，再基于这个去做第二曲线，才是从“一”到“二”的真正逻辑。