【专栏介绍】每个时代都有属于自己的旋律,而创新与创业是时代更迭中不变的主题。从工业时代、信息时代,再到智能时代,从不缺少勇敢奋进的开拓者们,有人顺势而起,有人败兴而归,有人错过一个风口后依然满怀期待地等待下一个。他们的阅历越来越丰富、知识越来越渊博、意志越来越坚韧,获得了全方位的淬炼。《MCtalk创新者说》是网易智企推出的全新栏目,旨在关注各行各业变革、聚焦创新创业领袖。通过对话明星创业者,分享他们的创业故事和对行业的真知灼见。

我对追觅科技(以下简称:追觅)这家公司的认知主要来自两个渠道:一个是社群,有人在群里求推荐洗地机,总会有人冒出来说“追觅不错”;另一个是媒体,无论是科技媒体、新消费媒体、互联网媒体还是出海领域的媒体,都在从不同的视角关注这家诞生于2017年的公司,但又给出了共同的评价:逆势增长。

报道显示,2022年,追觅整体营收规模同比增长60%,其中中国区业务同比增长 600%,海外业务同比增长 56%,自主品牌增长 200%,洗地机市占率增长40倍达到20%。刚刚过去的 618 品牌战报也显示,2023 年 618 追觅全渠道营收破 9 亿,相比去年同期增长 100%。

对于一家成立仅6年的企业而言,追觅的成长速度可以用“恐怖”来形容。

而当我跟追觅体验部总监周宁深入对话多次后,忍不住感慨,连服务团队的格局都这么大,这么能打,企业的逆势增长简直是情理之中了。

谁说服务=售后服务?

“服务的范畴在不断延伸,服务的属性在发生巨大的变化”,周宁从毕业开始就一直在家电行业从事服务相关的工作,从一线走到管理层,是一位从业20年的服务老兵。他以家电行业的服务变迁为例,介绍了服务如何从“小服务”走向“大服务”。

“最开始,产品卖出去,我们提供安装、维修等售后服务,这是家电行业服务的雏形。后来慢慢的,服务团队开始要从后端走向前端,协助销售来开展一些偏营销的服务动作。再到后面,需要从服务的本质跳出来,我们叫体验,不再是单一地去满足用户的需求,甚至开始主动设计服务应该怎么做。”在周宁看来,以前是产品为主,服务来支撑产品,但现在服务和产品已经一体化了,从产品开始设计,服务就已经在里面了。大家对不同品牌的认知差异,也是在一点一滴的服务体验中积累起来的。

在追觅看来,服务不是强行放几个指标,放几个标准化的动作,它更多的是一种综合的感知,带有很强的情感色彩,是一种主动去发现问题解决问题的意识。

“海底捞是我们团队一直在学习的对象,顾客排队时,他们提供美甲、擦鞋、洗头服务;顾客就餐时,给带着孩子就餐的顾客安排玩具,给生日的顾客安排生日面生日歌;顾客如果提了一句哪个东西好吃,他们会在顾客离开时赠送一份带走。”周宁说,服务体验最终体现的是一个企业的品牌文化,一个企业的文化越包容,越放权给员工,最终呈现给消费者的服务体验会越自然、越好。反之,如果充满了条条框框,服务的出发点和动作都会变形。

进顾客家门之前要穿鞋套,离开顾客家后要带走垃圾,这两个“服务动作”被很多企业奉为圭臬,做了就是服务做得好,没做就是不好。但周宁并不这么认为。“你如果是去一个农村的顾客家里安装维修家电,穿上了一个鞋套,顾客的感受可能会变成你觉得他们家很脏;中国人尤其是老一辈一直是很节约的,他们会把买菜的塑料袋当垃圾袋,装满了才舍得丢,冒然带走,他们可能会觉得浪费了”,周宁多次强调,服务本身不是你想怎么样就怎么样,服务岗位的人员要多站在消费者的角度去思考问题。从追觅的消费者群体来看,他们的典型特征是“对信息的保密性要求高,最好通过平台找到我;能不上门的尽量不上门,我需要分配我的私人时间;追求高效,当我需要你的时候,你最好立马出现。”

谁说服务团队只是成本中心?

长期以来,服务团队在很多企业中一直被视为相对边缘的部门,是一个被动的成本中心。

那么在追觅,服务团队的角色是什么?

周宁介绍说,服务团队在追觅的角色经历了三个阶段的变化:

第一阶段:服务团队是压舱石。这个阶段,追觅的整个体量还比较小,服务团队组织架构不完善,考核标准不健全,也没有引入系统进行管理,核心价值是去承载产品面向市场后涌过来的问题。追觅这艘大船要出海了,服务团队是一块基石,能够让这条船先平稳地出海。

第二阶段:服务团队是水手。这个阶段,追觅的规模上了一个大的台阶,服务团队作为链条中的一环,需要充分发挥它的价值和作用了。我们开始完善组织架构、考核标准、激励机制,开始引入辅助的系统。通过这一系列的动作,我们各司其职,紧密协作,把整体效率提升起来。原先追觅这艘大船的航速可能只有15节,通过链条的拉通,分工的精细化,航行的速度可以提升到30节,甚至更高。

第三阶段:服务团队是导航。这个阶段,服务团队的使命发生了质的改变,我们不仅仅是整个组织链条里的一个部门的角色,而是要快速前置到终端消费者,来洞察市场的需求,并借助这些有价值的信息,对产品、市场、渠道以及营销模式、运营模式等做出及时有效的调整。作为公司这艘大船的“导航”,我们会发出各种信号:这阵子天气不好了,我们需要停一停再出发;前面有暗礁,我们要想办法避开;这个阶段是顺风的,我们可以加点速度走得更快;离目的地已经偏航,我们要尽快调整......

服务团队是离消费者最近,与消费者沟通最频繁的部门,是可以最先感知到市场变化的部门。对此,周宁深以为然,在追觅内部,他一直跟大家强调“很多时候我们有的东西,和消费者get到的信息,两者之间存在巨大的鸿沟,你们可以把服务团队当成一个又一个追觅的消费者,当成一个了解和汇总消费者所思所想的窗口。”

这个鸿沟到底有多大?周宁给我们举了一个“认知鸿沟”的例子。

作为一家以机器人技术为底色的全球化科技公司,追觅“强大的技术实力”一直有目共睹,也是追觅最大的优势之一。其中,仿生机械臂??技术更是属于追觅在全球范围内首创,它借助独特的造型,可以与桌椅腿、门缝、台阶、墙角等特殊场景较好地贴合,从而覆盖更多的“拖地盲区”,解决消费者一直以来的困扰。所以在产品标题和详情页上,自然把这个作为了最大的卖点进行介绍。但因为这个词汇太专业和陌生,反而让消费者的理解成本加大,减慢了购买决策的速度。基于服务团队的这一洞察,在相关的介绍以及沟通话术上做了迭代,把“仿生机械臂??技术”和“边角清扫效果好”、“清扫细小盲区”等通俗易懂的词放在一起。

谁说老板不重视服务?

如果有一天老板告诉服务团队,你们要开始背销售额KPI了,大部分团队都会觉得如临大敌。

而周宁,却主动带领服务团队扛起了“增长”的大旗。其中有个增长项目叫“百城千人破亿计划”,在中国的293个地级市,每个地级市中设立10个体验官,最终完成破亿元的销售额。率先实践并跑通这个模式的团队正是周宁的团队,从2023年1月开始,不到半年,已经打开市场,达到3000万元/月的销售额,并把这个模式复制给更多“体验官”。

无独有偶,凭借敏锐的洞察力,周宁带领服务团队,在小区设置“免费全屋小家电体验馆”,并通过与快递的合作在小区广而告之。“举两个很实际的场景:第一个,晚上洗头后,家里的吹风机突然坏了,很着急,但马上买一个又不现实,这时候业主就可以去体验馆免费借用追觅的吹风机。第二个,一直想买个洗地机,但是比来比去选不好,这么大件的东西买回来如果不喜欢,退货也麻烦,这事情就一直拖着”,周宁说,类似这样情况的人不在少数,我们希望通过这样的方式去解决消费者的实际顾虑,让他们近距离体验我们的产品,随后再去电商平台进行交易,就是水到渠成的事情了。

有很多同行在听到周宁分享的这些案例后,纷纷羡慕周宁“你很幸运啊,你们的老板很重视你们服务团队,愿意让你们放手去干,我们就不行了,唉......”

面对这份羡慕和无奈,周宁的观点是“没有哪个老板一开始就觉得服务团队或者说服务这件事是非常重要的。对我们来说,不管老板重不重视,我们都需要通过自己的能力把这个部门的价值说清楚,同时形成一套系统化的落地方案,让老板清晰具体地感知到重视服务将带来的各种好的结果”,周宁说,我们选择一家公司不是赌博,老板重视服务我就去,不重视服务我就走。以他近20年的工作经验来判断,绝大多数的情况是服务团队的leader无法把这件事说清楚,或者说没有在合适的时间点用合适的方法说清楚,然后开始怨天尤人。

在跨部门的沟通上也是同理。“不同的部门理解的维度会不一样,如果你总是以本我的方式去看待事情,你觉得所有人和你都是敌人。不是这样的,我们每个人都应该多站在对方的角度去思考他的困难,成为一个叫方案的解决者,有了这样的意识,很多事情就会迎刃而解了”,周宁坦言,服务部门作为信息的汇总方和出口处,与别的部门产生一些“摩擦”是常有的事,到底是哪个部门的问题,有时候会捋不清楚。追觅的解决方案是“搭建VoC(Voice of the Customer,客户之声,简称VoC)系统”,让用户最真实的,最自然的声音进来,再去倒推他发出这个声音的起点是什么。这样的方式可以保障信息的公平性,并快速拉平大家的认知,共同去解决问题。

一支有智慧、有担当、敢想又敢做的服务队伍,或许是追觅高速增长的法宝之一。