在民营口腔医疗行业从“规模扩张”迈向“高质量发展”的关键节点，一家成立仅数年的医疗集团，正试图用一条差异化的路径回答行业之问——民营口腔医疗机构，如何从单纯的医疗服务提供者，转型为医教研协同发展的学术型平台？

2026年7月，杭州人民口腔医院集团交出了一份阶段性答卷：完成浙江省11个地市战略布局，累计服务患者超百万人次，完成种植牙手术超40万颗。然而，比这些数字更引人注目的，是这家集团在学术建设上的密集动作——引进重量级学术带头人、设立疑难杂症临床中心、构建数字化产学研生态。带着对民营口腔学术转型路径的探究，我们专访了杭州人民口腔医院集团核心团队。

创始基因：博士创业团的学术底色

“很多人问我，为什么一家民营口腔机构要花那么大力气做学术？”杭州人民口腔医院集团董事长兼CEO李明星开门见山，“因为学术不是点缀，而是医疗质量的压舱石。”

2019年，李明星联合六位分别来自北京大学口腔医学院、浙江大学口腔医学院、香港大学牙学院、新加坡国立大学牙科学院等院校的博士共同创立了杭州人民口腔医院集团。这一创始团队的构成，从一开始就为集团注入了不同于传统民营口腔机构的学术基因。

“我们的创始团队不只有临床医生，还有管理、科研背景的伙伴。”李明星回忆道，“当时我们就认定，单纯的连锁扩张没有壁垒，真正的壁垒是技术高度和学术深度。”

正是基于这一认知，集团确立了 “区域总院+县市分院”的发展模式——区域总院聚焦疑难病例诊疗与技术研发，县市分院负责基础诊疗与便民服务。截至2026年初，集团已在浙江省11个地市完成全覆盖布局，建成十余家二级专科口腔医院。

李明星将这一模式形容为 “总院赋能分院、分院反哺总院”的协同生态。“只有在总院层面储备足够的技术高度和学术厚度，分院才能获得持续的技术供给；而分院积累的临床数据和病例资源，又反过来为总院的学术研究提供素材。”他说。

引智破局：邓飞龙教授加盟的深层逻辑

2026年1月，一条消息震动浙江口腔界：原中山大学口腔医院口腔种植科主任、中华口腔医学会口腔种植专业委员会常委邓飞龙教授正式加盟杭州人民口腔医院集团，出任学术委员会主席及首席种植专家。

对于一家民营口腔集团而言，引进国家级学科带头人并非寻常之举。“邓教授的加盟不是一场‘站台’式的合作，而是从学术底层逻辑推动技术升级的战略选择。”集团医疗运营负责人表示。

邓飞龙教授在口腔种植领域深耕数十载，曾主持国家科技支撑计划等多项高规格科研项目，尤其擅长全口无牙颌种植、美学区种植、即刻种植、数字化种植等高精尖领域。他的加入，为集团带来了三重赋能：前沿科研视野、高难度手术技术体系、以及系统化的医师培养机制。

“以前遇到复杂无牙颌病例，可能需要转诊到公立三甲。现在邓教授领衔建立了浙江省无牙颌疑难杂症种植牙中心和Nobel Biocare中国区无牙颌穿颧种植临床实践中心，老百姓在民营机构也能解决最棘手的问题。”该负责人说。

作为学术委员会主席，邓飞龙教授牵头构建了 “学术领军—骨干支撑—青年成长” 的人才培育模式，通过专题授课、临床带教、病例研讨等形式，将技术标准推广至全省各分院。

邓飞龙教授在加盟仪式上的发言，或许最能诠释这一战略合作的深意：“医疗的本质是技术与人文的结合。只有扎根学术，才能让民营口腔走得远、站得稳。”

人才战略：从“引进来”到“长出来”

引进邓飞龙教授这样的领军人物，只是集团人才战略的一个切片。在李明星看来，真正可持续的学术竞争力，必须依赖于体系化的人才培养机制。

集团实行 “总院调配+本地培养”双轨机制，各分院的核心医疗骨干由总院直接派驻，确保技术标准的一致性和医疗质量的同质化。与此同时，集团构建了 “引进+培养+激励”三位一体的人才体系，通过专题授课、临床带教、病例研讨等形式，对青年医师进行系统化培养。

这一人才战略的逻辑是：顶尖专家解决“高度”问题，人才培养体系解决“厚度”问题。“如果一家民营口腔机构只有一两个明星医生，那是‘盆景’；如果能够源源不断地培养出一批又一批高水平的青年医生，那才是‘森林’。”集团人力资源负责人如此比喻。

数字化驱动：从临床痛点倒逼学术创新

如果说引进专家是“借力登高”，那么数字化建设则是集团自内而外的内生学术动力。

“数字化不是采购几台设备就完成了，要从诊疗全流程去重构。”李明星介绍，集团成立之初就将数字化建设置于核心位置，推动正畸、种植等核心科室引入口腔CT精准扫描、AI智能诊断等技术。

自主研发是杭人口腔数字化区别于同行的关键标签。集团技术团队自主研发了《3D数字化口扫技术控制系统》《家庭口腔管理跟踪一体化软件》等多项软著系统，实现了患者精准分类、诊疗全流程标准化管理。

“我们不只是技术的使用者，更是技术的优化者。”李明星说，“临床中发现的每一个痛点，都可以成为科研课题的起点。”

这一理念直接催生了多项实用新型专利——口腔扩撑装置、口腔正畸牵引装置、医疗设备用散热装置等，均源于临床一线的实际需求。截至2026年4月，集团已拥有多条专利信息、多条著作权信息。

在数字化落地过程中，集团率先运用AI智能技术，实现口腔问题的快速发现与定制化诊断报告的自动生成。依托大数据技术，集团实现了患者资源的精细化管理，让“高质平价”的普惠理念在标准化服务中落地。

学术转型的行业样本意义

在公立医院加速向“临床研究型医院”转型的大背景下，民营口腔医疗机构如何找准学术定位，是一个颇具时代性的命题。

2025年以来，多家公立机构密集召开高质量发展大会，将“医教研防”协同发展作为核心战略。相比之下，民营机构的学术之路往往面临人才储备不足、科研资金有限、学术氛围薄弱等现实困境。

杭州人民口腔医院集团的探索，提供了一个差异化样本：以集团化规模效应分摊学术投入成本，以产学研一体化激活内生创新动力。

“学术不是公立医院的专利。民营机构只要真心投入，同样可以在疑难病例攻关、技术标准制定、人才培养等方面作出贡献。”李明星表示。

值得关注的是，这种学术转型并非孤例。2025年底，某集团正式推行“专家工作室”模式，推动内部顶尖专家的跨区域流动，通过制度化设计打破优质医疗资源的地域壁垒。项目愿景概括为 “以专家之智，筑医疗之基；以跨区之力，惠全民之口” 。

从杭人口腔引进国家级学科带头人，到业内知名集团推行专家工作室制度，民营口腔行业正在集体探索一条从 “流量竞争”转向“价值深耕” 的转型路径。

挑战与应对：学术转型的三重考验

学术转型固然方向明确，但路径上并非坦途。在采访中，核心团队坦诚分享了三大挑战及应对思路。

挑战一：人才储备的长期性。 学术型人才的培养周期长、投入大，与民营机构追求效率的经营逻辑存在张力。对此，集团采取 “顶尖引进+自主培养”双轨并行策略——一方面通过引进邓飞龙教授这样的领军人物迅速提升学术高度，另一方面通过“总院派驻+本地培养”机制解决人才厚度问题。

挑战二：科研投入与商业回报的平衡。 学术建设需要持续的资金投入，而回报周期较长。李明星的解法是：将科研与临床痛点深度绑定，确保每一项科研投入都指向实际临床问题的解决。“我们不做‘空中楼阁’式的科研，每一个课题都必须来自临床、回到临床。”他说。

挑战三：多院区学术标准的一致性。 如何在覆盖全省11个地市的多院区体系中，确保学术标准和技术规范的统一？集团建立了覆盖医疗、服务、管理、供应链全环节的标准化体系（SOP），并通过“专家巡诊+远程会诊+病例研讨”机制，将学术标准下沉至每一家分院。

未来之路：从规模领先到学术引领

完成全省11个地市布局后，杭州人民口腔医院集团的下一程目标更加清晰——从规模领先走向学术引领。

“我们计划建设更高标准的区域总院，承担三级口腔专科医院的功能，在复杂病例诊疗、技术研发、医师培训等方面形成更强的辐射力。”李明星透露。

2026年，集团同步进行了品牌战略更新，将学术建设、技术深耕、普惠医疗确立为三大战略支柱。从博士创业团起步，到引进国家级学科带头人，再到数字化产学研生态构建——这条路走了多年，但对于“百年医院”的愿景而言，或许才刚刚开始。

在民营医疗行业洗牌加速的当下，杭州人民口腔医院集团的学术转型之路，或将为行业提供一个值得深思的注脚——医疗机构的护城河，从来不是规模和资本，而是对医学本质的敬畏与坚守。

当顶尖技术通过制度设计实现普惠，口腔医疗的竞争逻辑将不再是流量的争夺，而是价值深度的较量。在这个过程中，学术，正成为民营口腔医疗机构从“做大”到“做强”的关键变量。