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SHEIN和ZARA的区别是什么?

来源:互联网    作者:      2022年01月28日 14:42

导语:

来源:物流与供应链管理知识交流

说到快时尚,我们脑海中一定会涌现出Zara、H&M等国民心中的典型代表。但是鲜为国民所知的是,一个叫“Shein”的品牌,这几年在国外很火。

如果说ZARA是服装行业的王者,那Shein就是挑战旧秩序的勇士。他囊括了服装、配饰、鞋包、家居、美妆等多个品类,面向欧美、中东、印度的16~35岁的女性用户。这家公司的体量已经达到了3/4个优衣库,上新速度是10个ZARA。它像苹果一样管理着整个供应链,和ZARA品质差不多,但价格还可以比它更便宜。

根据中国媒体的信息,2020年SheIn完成了近100亿美元的销售,相较2019年的45亿美元有大幅增长。与此同时,由于疫情的影响,全球的民众都无法到线下实体店进行购物,Zara和优衣库的收入则出现了下滑。

与SHEIN的低调形成鲜明对比的,是其在海外市场的火热。我们如果要研究一家成功的公司,一定会在某一方有着独特的优势。比如我们一谈到ZARA,就会说到它的供应链。而描述Shein的成功秘诀,是这家公司把实体供应链、流量营销和信息模式结合的十分出色。

在很多业内人士看来,Shein非常像ZARA。相似的理由,不仅是他们都是快时尚公司,更在于他们把柔性供应链做到了极致。所以了解ZARA是如何解决供应链问题的,更有助于我们理解Shein这家公司。

我们知道金融领域中有一个“不可能三角”,就是“独立的货币政策”、“资本的自由流动”和“稳定的汇率”,三者不可兼得。而在服装供应链中,也有一个“不可能三角”,分别是便宜、快、品类多:要做到便宜和快,就需要标准化生产,品类就很难做多。要求速度快和品类多,价格就压不下来。要求便宜和品类多,就做不成一家反应敏捷的公司。

zara选择把快做到极致,满足品类多,但在价格上做一些妥协。比如说我们看到的东西说不上多贵,但是绝对不算便宜。为什么要把快做到极致?因为对一家服装企业来说,库存是一条生死线。服装行业最怕的就是滞销,没有卖出去的衣服积压在库存里,仓储成本很高,也没有办法回笼资金,开始新一轮生产。所以传统商家都采用了提高售价的方式,这样他们能卖几件就卖几件,卖不了的打折促销。你买衣服花的钱其实很大一部分是为那些卖不出去的衣服在买单。

在解决这个问题上,ZARA的做法是颠覆式。他花了几十年打造了一套自己的柔性供应链。柔性供应链就是供应链对需求变化有敏捷的反应能力。每当消费者需求有波动的时候,

供应链就可以及时调整产量,处理缺货和积压的问题。Zara的模式是少量现货,快速反馈,火速追单。它的商品只准备少量的现货放到商店里去卖,每天的销售数据会通过it系统传回到西班牙ZARA总部。如果某一款产品热销,便会快速追加生产。

这件事听起来平平无奇,但ZARA在80年代末就开始做了。it优势成为了ZARA速度的底层能力。为了让反应变得更加敏捷,ZARA的主要工厂就设在西班牙当地。集中生产供应链集中化,使得面对需求的反应变得非常敏捷。而它的生产只需要14天完全来得及。除此之外,它构建了自己堪比生鲜供应链的机队。这个机队可以全球送货,做到了48小时全球达。

可以说ZARA准确的知道自己的核心优势就是快。于是他抓住核心,不遗余力的优化核心。即使生产成本和运输成本高一些,但它的库存成本被压到了最低。做到这一步,Zara用了40年。但是Shein做到同样的事情只花了12年。

Shein的神奇在于它同时满足了便宜、快和品类多,破解了这个不可能三角。它很好地将技术创新与中国服装供应链优势结合,并将其引用到全球市场。

品类多自不必说。在“快”这件事情上Shein用了和ZARA完全不同的做法,却实现了同样的效果Shein。Shein知道自己不可能和ZARA比物流。一家本土创业公司,没有这么多的资产购买飞机。但Shein毕竟是互联网时代的产物。

疫情带来了线上购衣的繁荣,尤其是海外消费者并不像中国消费者一样习惯享受当日达次日达的服务,因此在时间上相对宽容。不要忘了Shein背靠的是整个珠三角地区发达的服装产业。珠三角的服装产业胜过全球可能说不上,但胜过西班牙还是妥妥的。

网上流传的关于供应商能力的小道消息神乎其神,比如三天从设计到成衣是过于夸张了。但根据查到的资料显示,Shein能接受的下限,他要求当Shein制作了第一件样衣之后,供应商能在7~11天交货。这个数字比ZARA短了7天,恰好抵消了Shein物流上的不足。而Shein真正强大的地方在于他用自己独特的管理方式和珠三角的服装产业的优势结合,不仅打造出了一条远胜于ZARA的柔性供应链,成本还更具优势。

Shein要求供应商拥有承接100~500件小规模订单的快返能力。100件,这是ZARA的工坊无法接受的数字。因为可以接极小的订单,Shein的供应链灵活度极高,也能将库存成本降到最低。

为了解决小作坊经营不稳定的问题,Shein把账期做到了行业内最短。它不会像其他品牌拖欠供应商货款。因为拖欠久了,小规模供应商就很可能倒闭了。这是一件非常长期主义的做法。对品牌来说,供应商的稳定才是自己的稳定。

其次Shein甚至做到了扶持自己的工厂的地步,面对一些规模太小的工厂,Shein还会借钱给他,让他买设备,买厂房。就这样Shein获得了一批忠诚的供应商。Shein甚至打造了一个包围模式。

从设计,原材料纺织,织造形成面料,加工染色,成衣厂,二次工艺,装箱发货,模特拍照,上新,小规模发布测试,大规模广告发布,巨大的链条铺开,齿轮彼此咬合,像一个巨型钢铁生物一样快速的呼吸,这就是Shein的核心竞争力。这批稳定的,效率极高的供应商,和Shein一起实现了每天上新上千件的奇迹。在相同的产能下,Shein比ZARA能推出更多的款式,不需要放弃任何创意。

如今的Shein早已不只是一家服装公司,而是向着科技行业的方向滑去。准确的说它是一家用信息化、技术化的方式打通了上游供应商和前端电商体系的科技公司。

在供应链方面Shein还建立了一套管理标准,向工厂输入管理流程和规则,使小作坊跃入信息化和标准化。Shein给工厂研发的管理工具能自动派单,这样的好处是让交易成本无限趋近于0。当一切都简单化标准化时,零散的生产者就能聚集成巨大的生产力,从而服务于整个生态。

供应链是一个行业的血脉,是一个包含原料供货商、供应商、制造商、仓储商、运输商、分销商、零售商以及终端客户等多个主体的系统,在这个系统中大家命运相连,牵一发而动全身。一个成功的有效的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动,最终成为无缝连接的一体化过程,从而实现参与者的多方共赢。

根据SHEIN前员工描述,SHEIN在供应链端的运营有几个特点,一方面是会保证资金链安全,从不拖欠供应商款项,甚至提前进行结账。为进一步扶持供应商,有时SHEIN会在扩大产能时借钱给规模不够的工厂,供其买设备、买厂房,作为回馈,SHEIN对供应商服务和品类、品质质量的要求则更为严苛,供货商和SHEIN都实现了共赢。

得益于现有供应链后端部门框架设置和分工,辅助以技术工具,SHEIN还可实现向后端供应系统和生产商反馈前端销售反馈信息,适时调整生产计划,改变商品产量、种类或组合,这也与现代供应链的发展相契合。

随着现代信息技术的快速发展,信息化、技术化在现代供应链中的应用逐渐落地,数字化、网络化、智能化成为现代供应链的显著特征。数字化赋能赋予供应链信息支撑、网络化共享、智能化协作的智慧化新特点,不但使供应链协同效率大幅提高,还在一定程度上降低了供应链生产成本。SHEIN的发展也印证了这一点。


(文章为作者独立观点,不代表艾瑞网立场)
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