据相关数据显示,在近年来中国葡萄酒市场低迷、进口额逐年减少的大背景下,奥兰中国销量连续三年平均年增速达70%,凭借其全渠道布局、年轻化营销手段等“中国式打法”,在低迷的市场环境中实现了逆势增长。

奥兰中国以葡萄酒切入,希望为年轻人提供高品质酒水体验。旗下拥有以奥兰小红帽为核心的原创进口葡萄酒品牌,并跨足国内葡萄酒市场,发力打造国产葡萄酒品牌,持续提供多元化、高品质的葡萄酒以满足国内市场的需求。

近日,奥兰中国董事长暨创始人郑俊杰在观远数据G-park Talk 第一期,分享了奥兰中国一步一步至今的发展历程,以及与观远数据共同成长的有趣故事。

以下为演讲原文:

很高兴参加观远数据G-park,和观远数据做这么一个内容。我非常认同观远数据的系统化管理逻辑,因为一个公司、一个企业在发展的过程中,非常重要的一件事情是怎么建立蓄水池,并在发展过程中不断地建立蓄水池。

李荣鑫老师说过一句话我觉着特别重要,“做电商到底是做一场100万的直播重要,还是做十场10万块钱的直播更重要”。我认为一定是做十场10万块钱,或者做一百场1万块钱的直播更重要。因为只要公司有能力做十场10万块钱,就一定可以能够做一场100万的,但是能做一场100万的能力不一定能够做十场10万块钱的。

对奥兰中国来说是一样,公司的爆发性增长,取决于在发展过程中,有没有建立一个又一个的小蓄水池。在建立起来后,我们才能够承接更大的项目。增长论对我来说是一个不断建立蓄水池,并不断蓄水的动作。蓄水池这个事情说的很简单,但在我看来是一个非常困难且非常长时间的战略。

下面分享一些我亲身经历的事情。

奥兰中国的发展故事

当时我们在完成奥兰酒庄的重组之后,面临上游供应链承载的问题。奥兰酒庄虽然是一个百年酒庄,但是除了信誉和品牌外,并没有沉淀太多东西。整个葡萄酒行业涉及农业、工业、服务业三个行业。我们花费了四五年的时间去积累整体的能力,例如集合上游农村合作社,在种植中形成蓄水池,中端利用酒庄公司搭建生产端的蓄水池,以及后端做产品、市场的蓄水池。

之后我们进入到中国市场,在12-20年,发现中高端产品(10欧以上)的增速明显放慢,但3欧、5欧的大众消费葡萄酒每年基本以两位数的增速增长。而这两年,我们又看到大众消费的增速放慢,中高端的产品增速反而提升了。这个过程中,我们需要不断积累市场中更细微的细节,然后在大盘这个大的蓄水池中,逐步建立自己的蓄水池和蓄水的能力。

消费者对于红酒有两个比较大的问题。第一,消费者永远记不住自己买的什么产品。举个例子,我本人比较喜欢喝意大利酒,但是意大利酒的名称都很长。到目前为止,我其实都叫不出一个自己喜欢的意大利酒庄,喝完后甚至不知道他叫什么名字。第二,这个市场整体对于葡萄酒的价格认知是不清楚的。当时我们做欧美市场,0-5欧、5-10欧、10-15欧是三个完全不同的产品。但在中国都是百元左右的红酒。百元红酒其实又可以分为50以内的,50-100的,100-150的。从本质上来说,它们的消费场景完全不一样。所以我们一定要做一个清晰的定位。虽然奥兰小红帽被分在150以内的价位段,但是主推的其实是50元的。

这个过程中,我们发现大众消费增速加快,大众消费的产品普遍是在50块钱左右,比如黄尾袋鼠、杰卡斯、红魔鬼、加州乐事等等。很多50块钱左右的产品,缺乏差异化的定位。奥兰小红帽希望做到让大家能够记得住,买的到,能分享,这是我们一直在不断打造的过程。

下面会讲到公司的发展过程的4个阶段,这个4个阶段能够清晰地拆出来,并且是按照时间拆出来,离不开最早公司建立时就开始的自研系统开发。

我们与观远合作是在2020年左右,从简单的智能看板,到数据的一体化,到BI分析,分了几个阶段,未来会更细。一开始和观远确认目标之后,我们把每个部门拆出来和观远进行沟通。举个最近的例子,我们新媒体,也就是做抖音、快手的团队,最近在把每个月上千场的第三方招商活动,通过系统化的展示出来。我不会去推这个事情,而是希望业务自身可以意识到这件事很重要,意识到可以通过系统可以形成资源蓄水池、流量蓄水池。形成这样的习惯后,他会发现有下个阶段出现。如果不把手头的事情拆出来,很难,也根本没有时间做下一阶段的事情。

很多人说奥兰小红帽,或者说郑俊杰很幸运,在中国踩到了每个时间节点,短短五年就做成了一个品牌。但其实不是这样的,我们是通过不断的系统化,把手头的工作变成系统的蓄水池,再往里面注入资源、流量、渠道等,造就了1号蓄水池,做好这点后,再有精力做2号蓄水池,到2号的时候,才能知道时代已经从PC转到移动端,移动端里转向内容,转向全平台,转向线下招商的逻辑,这是一层一层往下走的逻辑。如果只靠创始人或者管理团队的细微管理,只会将精力将卷入杂乱无序的管理过程中。

今天说的方法论,其实并没有,这只是公司一步一步发生的事情。如果没有系统的蓄水池,永远没办法释放精力,做下一步的事情。内部需要滋生一套系统,无论是管理系统、会议系统亦或者智能BI系统等等。并且系统不可能说一年立马建成,它需要不断地建立。当时和观远合作说是三年,每一年拆成一个目标,完成后,在看看设置目标的人是不是已经真正用起来。

Step 1.0 PC端互联网营销

2012-2017

观察市场、发现市场

第一部分,当时我们刚进入中国市场,最早的业务是在OEM、ODM。因为我们来中国之前积累了非常多的上游供应链能力,相对于其他公司来说,成本和性价比的优势非常突出。

当时在国内并没有急于去做品牌,去做用户。因为跟用户沟通,是一个非常细微的事情,这也涉及到更困难的一个蓄水池,整体的需求更个性化,很难把控。那么我们将近三年的动作是什么?我们在优先满足市场上已经在做红酒的公司需求,给已经进入赛道的平台、垂类电商,例如也买酒、酒仙网等等做OEM、ODM。

也就是说,我们通过给他们进行产品的定制,观察市场到底是什么样的。那个时候,我们就开始做自研系统了。在13年底到14年时,我们把客户的所有标签整理成一个非常长的文档,大概有将近1700到1800个标签,近300个案例,然后去做分析,观察中国用户在哪个位置上会出现一些机会。

后来我们发现大多数定制化的中国客户会比较喜欢烫金,酒标更偏向于某些名庄的产品。大众市场就是在这里。那怎么能够跳脱这些大众市场,形成一个自己的产品,这是我们15年开始思考的问题。当市场上大多数产品的设计是烫金、蜡封、带着城堡、庄园的酒标,我们在这个市场建立竞争的可能性比较低,因为这个市场增速比较慢,竞争也比较激烈。

那么我们要看另外一类是什么。当时发现有一个客户很有意思,他的产品标签很像小精灵,产品增长也很稳定。原来年轻人客群的销售增速是很稳定的,并且竞争也比较少。原来做烫金的客户可能每三两年定一次,最后就不定了。因为他觉得市场上面可能拉菲做的好,他就想做类似的。他要花很长时间去订货,但在销售过程中又很乏力的,它的产品指向了竞争非常激烈且增速比较少的商务宴请和节庆型的市场中。

还有一部分市场并没有被关注,是消费场景的拓容和越级型的消费。我们发现有一个产品,识别度更高,并且消费者不需要去学酒类的专业课程,就可以轻易地买到的话,就可以满足非常大量的需求。我们通过这样的一个动作,再加上14-15年之后整个PC端互联网的兴起,快速从16年进入到移动端电商,我们通过天猫、京东等等电商平台能够更容易地去看到消费者的搜索习惯、复购习惯,给出更好的这个产品体验和需要更新的产品体验。

Step 2.0 品牌运营+移动互联网运营

2017-2019

适应市场,成为用户的朋友

14、15年之后,就进入到品牌运营+移动互联网的阶段。中国市场的消费者跟北美或者欧美的消费者有很大的区别。欧美的消费者对于葡萄酒像中国消费者对茶叶一样,搜索是非常明确的。亚马逊和的ebay上的搜索核心来自于赤霞珠、梅洛、波尔多等产区或葡萄品种的品类词,但中国消费者的搜索词更多的是在场景和品牌上,比如长城、奔富、拉菲,或者说红酒整箱、红酒聚会工作、晚安小酒、红酒闺蜜等。

它是产品的品牌+场景出现的,所以当时好卖的一些产品,核心更多表现在场景化,或者说品牌上。因此我们当时推皮盒、双支皮盒、六支木盒,后来发现比较明显的一类的消费者,有更快的一个搜索逻辑在像红酒下午茶,晚安酒等场景。进入这个阶段后,我们当时就觉得除了更好识别的标签、更好识别的品牌、更好喝的酒体,还需要什么。

用户在互联网平台不仅仅是买卖,还有很多分享。很多品牌是通过分享建立起来的,有很多美妆护肤,包括很多国潮类产品,得到了很大一个机会。进入到移动互联网时代,大家不仅仅汇集在校内网,或者微博上,而是更多地进入到图文、内容分享、场景分享中。年轻人在移动互联网的大环境下,更多地去分享自己的人生。

当时我看到马斯克说的一句话,在未来的移动互联网时代,每一个普通人都会有一天成为世界的焦点。就是说在未来的这个移动互联网当中,每一个普通人都可能在互联网上成为一天名人。

所以我们觉得要建立奥兰小红帽俱乐部的一个生态,能够把更多我们的超级用户变成一个受瞩目的人,变成一个有影响力的人。他可能在潮流圈、体育界、艺术圈有影响力,有可能在动漫、电竞、桌游、街舞、摇滚上有影响力。我们当时就发掘一些经常购买奥兰小红帽的年轻人,有民宿的管理人,有自己开咖啡馆的,有专门做夜店的,有做地下音乐的,做摇滚的,做滑板的。我们把这些人收集起来,帮助他们把内容做更好的,做精细化的曝光,提供酒提供场景,出更好的照片、更好的内容,参与进去做活动。以品牌的姿态融入他们的小团体,成为他们的品牌朋友。

我们希望成为超级用户的一个朋友,也希望超级用户可以成为我们的朋友。在这个移动互联网形态,发现用户,把用户变成售卖者。真正意义上,中国的互联网市场开始变成了一个不需要销售人员和营销人员的市场。

因为疫情,可能未来再也不会有销售人员和营销人员,因为大多数人已经更习惯于在互联网上去生活去分享。每一个购买奥兰小红帽的人的购买习惯,增加了互联网端的评论,增加了互联网端的累计销售量,他的用户分享和各个平台上面的回复,就会形成下一个用户购买产品的一个基石。如果产品的销量是300单,那么这个客户给产品贡献了1/300。希望我们每一个用户能够使用到产品之后,成为产品的一个市场推广员,这不是他愿意或者不愿意,是整个生态在推着他往前走。同时,这个生态也在推着品牌和产品往这个方向走。

这个年代中,再通过一些广告、PR事件去做营销,效果好像并不太好。在移动互联网阶段中,把用户顶到品牌的光芒之下,可能是品牌更需要去做的一件事情。

后来我们围绕这个事情,做了一些事。我们发现用户不喜欢酸涩感,所以我们就通过气囊式压榨、挑选葡萄品种等方法降低葡萄酒的酸涩度,提升葡萄酒的花果香,同时增加IP形象等一些相对新潮的玩法。这个过程中,中国网民用户快速提升和家庭收入快速的提升,以及年轻人消费观的转变,确实是有一波非常好的红利。

但也遇到一个问题,在于大量的流量产生之后,移动端兴起带来大量的APP、大量的平台,除了淘宝、京东、抖音、快手以外,还有非常多的垂类电商,每一个平台又有更多的模式出现。对于品牌来说,我们在2019年才开始做KOL带货直播,但我们进入到短视频跟直播是在17年底,是在做了两年之后才开始找KOL。第一次跟KOL合作直播的时候,是由商会和天猫国际推荐,第一次上KOL直播间卖了1000万的销售额,净利润差不多达到300万。

就解释了刚才说的,当有能力做好十场10万块钱直播的时候,就一定有能力做好一场100万的直播,所以前期花了很长时间去看最早期的、小型的直播,发现10个人的直播间生态是什么,这10个人的个性是什么。发掘一个用户的个性和认真看好一个用户永远是品牌的基础。人和人之间的区别并不大,一个10个人的直播间,用户逻辑从本质上跟一个十万人的直播间没有特别大的差异。

我们前期大量的时间花在整个生态上。当时成立了做新媒体运营中心,通过大量的数据积累,思考怎么来做红酒的直播号,就好像最早的时候,消费者场景需要皮盒、木盒,因为大多数人不能够很直观地看到产品,还是停留在聚会、礼品、商务宴请当中。

这个时候再去看新媒体,在大量的数据产生之后,我们发现什么样的东西卖得很好呢?其实是日常的产品,不是偏礼品类的产品,反倒是偏市场类产品。

很多进入到直播间去购买的用户的特点,是符合小镇贵妇、家庭主妇等囤货的家庭需求,大家不是特别需求精美的包装和非常仪式感的礼盒。现在在直播间当中,6+2、6+4、6+6 很多小瓶装,偏量贩式的,偏囤货型的,例如家乐福购物车型的产品会更适合。

在那个时候发现,这样分批是适合的话,那山姆会员店类型的会员场景也是可以的,所以当时也做了很多线下类型互相匹配新零售资源。在17到19年,线下的动作也是在打会员系统、新零售等类型客户人群。

在这过程,客户之间是有非常强的消费动作影响力的。当做了一个10个人直播间的时候,慢慢就会逐步形成做十万个人做一百万个人能力。你就会发现你原先赚钱的,到后面还会赚钱,这个时候怎么能够使得品牌在快速发展渠道的过程中,不被渠道薅了羊毛。

很多新锐公司在618、双11、年会结束后,产品已经没有毛利了,我们怎么去调整?就是在不断去挖掘新渠道的过程中,要保持品牌自己的独立性。因为需要不断地去做新的蓄水池,一旦没有新的蓄水池,就没有新的水源,就没有新的地方去盛放新的资源流量和客户。公司需要在建立的过程中,不断地建立大大小小的蓄水,把看到的、听到的、交流到的、感受到的东西放到里面,慢慢的沉淀下来。

Step 3.0 融媒体+OTO

2019-2021

BI是抓住市场的方向盘

第三个过程,是我们遇到了一个比较有意思的地方,消费一直是在信息流和物流之间不断转变当中,在信息流达到一定的高效时,物流又发生了改变。

中国整体进入到一个非常快的同城配当中,我们去年看到数据,在一线城市消费者打开饿了么和美团的频率远远超过京东和天猫,所以当时发现了融媒体+OTO时代的到来。

OTO或者说新零售在发展过程中,一直是受制于配送。现在通过快递或者配餐类型的配送业务,能够快速增加消费者收到货物的体验。特别是酒水,这个行业很特别,当美妆的线上化率达到90%时,酒水的线上化率只有30%不到。

酒水消费是临时性的,有很强的随机性,它计划性不强,不像美妆,未来一年需要100份面膜,就在618先囤上100份面膜,未来逐步用。没有人知道你要喝多少酒水,也不会说知道今年有50场聚会,每一场要一箱酒,所以应该屯50张红酒,这种很少。大多数人是在一个非常即兴化的状态,我开心,我不开心了,我失落了,我emo了,或者我今天遇到同学、老师,今天想喝一杯的时候,他需要去消费。

这个时候我们需要把用户从传统意义上的金字塔形的用户,转向新消费的用户。传统金字塔用户是一层一层,层级消费,按照收入年龄性别等去划分。喝茅台、五粮液、剑南春是什么样的人?喝江小白是什么样的人,喝老村长是怎么样的?它会按照性别年龄收入等去划分,但新型的消费人群是一个橄榄型的人群,一个中产阶级为核心消费人群的人群,它是按照兴趣偏好来的。

有没有可能金融界工作的超级金领,跟老师、公务员、大学生,跟家庭贵妇在双11,同时买了奥兰小红帽这个产品回家?这是一个兴趣标签,不按收入、年龄、时间去区分它,他只按兴趣。这个点其实是我们在去年跟观远合作之后,发现大量的数据指向性去做这点。

以前很多时候做完之后,我们的用户画像很乱。之前京东和天猫小二经常说你们公司不大适合去投流,因为你们的消费者、客户人群很乱,不像其他葡萄酒公司可以把客户人群集中在商务宴请等标签里。奥兰小红帽既有商业宴请,也有公务员、老师、大学生等等。

因为在这个过程中,我们从来没有按照收入、年龄、性别去看我们的用户。这是一个自由的时代,一个新媒体的时代,他一定是去标签化的,一定是平等的,喜欢篮球跟喜欢足球的人是平等的,喜欢呆在家里面和喜欢出去的是平等的,喜欢聚会和喜欢一个人独处是平等的。这个时候兴趣标签是平等的,一个新消费的人群是这样框出来的。我们当时如果不去看观远的数据,是不知道原来消费者是没有具体画像的。

这是一个融合媒体时代产生的东西,当你去认真去关注你的用户的时候,你会发现这帮用户,特点很自由,今天是一个商务精英,明天可以是一个爱好滑板、冲浪的人。他的标签是会在不断转化。这种自由的框架是给今天所有做产品、做产业、做商业、做商贸的人非常重要的一个启示,因为未来可能在中国就不会再有真正意义上传统的销售者。

当信息平权、商业平权的时候,每一个使用者也是产品的传播者。商业逐步变成品牌导向,或者以生活方式为导向的一个商业模式。在这个过程中,那奥兰小红帽不再是大众的,或者便宜的,或者这样那样的标签,红酒也不再是一个高高在上的商务宴请的高端人群的标签。消费平权了,炫耀性的消费会逐步在市场当中淡化出来。

去年我们在跟观远数据合作时,开始把营销费用放到系统当中。当时合作有件事我印象特别深刻,观远的对接人是一个非常精干的女性,在给我们开会时,非常清楚地说,“郑总,你如果希望通过观远的BI去测算出双十一要花多少钱的话,这个我算不了。”

这很好,也很诚实。当你去把花费的市场费用拿出来,再跟销售额对比,做ROI,确实是能够对比出来一个数,但是从本质上来说没有意义。它更重要的意义是,需要拆分开来看趋势。

通过观远数据的产品,我们可以将多渠道的平台数据进行统计、归口,快速了解整体销售运营动态。同时,基于管理看板设定好ROI上下线,通过系统的辅助让前端做出业务决策,同时避免错误决策带来的影响,降低试错成本。

对于公司负责人来说,这个看板相当于我开这辆车的方向盘。方向盘的作用是给你带来指导性,不是开这个车需要知道百公里多少油,是今天看到这个数据之后,我要向什么方向走。

方向盘从来不是说我今天要不要投广告,要不要投电视媒体,要不要投什么,它是给做完一件事后,有没有一些热度,用户有没有发生一些改变,商品组合模式有没有发生改变,新品有没有再改变,市场情况是什么。所以数据看板,除了让管理者、渠道的负责人看到花了多少钱,产生多少销售额以外,它更重要一件事情是要看的这个方向。

品牌是一个长周期的动作,没有任何一个品牌是一个双11一个年货节,就建立成的。一个品牌,只能够通过一个双11,通过一个年货节,发现一个趋势,而这个趋势往往是滞后的。当消费者已经在双11备货了,其实这个动作是在他们之前6个月,已经体验分享过这个产品,才会在双11、年货节有这么个动作。这是一个过程。

Step 4.0 精细化运营+UGC

2022

认真建立每一个蓄水池

最后就是精细化管理和UGC。对于一个渠道来说,中国有一个特点和其他国家市场不一样。特别是我们在做日本市场时,只有两个客户,一个是711,一个是永旺。这两个客户做完之后,这个市场就没有客户了,他们能够占到零售品将近70%的份额。

在中国不一样,每一个细分渠道都有非常多的品牌。他不独家,这个时候品牌需要一套系统去监控每一个平台的出货价格。如果不去做这件事情会很被动。每一个平台有自己的会员日、秒杀、直播、短视频、会员卡积分等等,没有一套这样的系统,就无法监控渠道是怎么做好的。

跟刚才说的逻辑是一样,没有办法做十个渠道的10万块钱,根本不可能做好一个渠道的100万块钱。

我们最早的时候,跟一些渠道产生矛盾,他可能觉得奥兰小红帽不适合这个平台。没有关系,因为一个渠道对我来说,对100万这件事情不是一个核心,我最需要做的一件事情是有十个渠道,能够做到十万块钱。这个事情很难通过单一的人去解决的,得通过一套系统去观测内容电商的短视频直播的逻辑是什么,它的价格体系是什么。

这个非常重要,如果没有,你就是没有办法去控制渠道。现在的品牌在渠道面前就是一只小肥羊,等待被宰割。你的品牌价值链、经销商体系在京东、短视频、KOL的面前直接归为零。品牌如果不去做这个渠道性的系统化管理,品牌积累的价值是会被渠道收割掉的。

那品牌怎么去分享渠道的流量,那就需要去对每一个渠道的产品价格渠道促销非常了解,并且能够通过一套管理系统能够使得它在一个简单的看板上体现出来。这个非常重要,不然的话,你没有办法去做产品。

另外关于用户运营这些,都是后期的需求,需要通过不断地把小蓄水池看好。互联网有一个特征就是大家的感情好像越来越相似,但这个越来越相似的过程中,它会有很多个性化的东西。比如今天的互联网上面说emo,emo是什么?可能是寂寞了,可能是失落了,可能是沮丧了,可能是孤独了,可能是伤心了,都可以是emo。我们需要把每一个部分精细的去看明白,然后把这一部分蓄水池做好,去深度理解这个emo是哪一个板块,我们才能够迎接到下一个emo是什么,才能够去在这个过程中找到下一个emo。

今天的分享就到这里。

Q&A

主题演讲结束后,在 G-park Talk 问答环节,郑俊杰回答了直播间的相关提问。

Q:品牌调性和创始人的基因特性会不会有很强关联性?

A:有,并且很强。我们发现市场上有很多所谓的追随者,市场上也会诞生很多新的模式和玩法。我们可以学到他们的形,但是没有他们的神。我作为公司创始人,会找feel相似的人加入公司,并且更认同这样的人。彼此会形成我们自己的一个神态。当另外的人想学习我们神态的时候,他们不一定会适合。

Q:在奥兰中国的数字化过程中,选择了观远BI,这其中是否遇到问题或者挑战?

A:我们自创建公司以来,就一直非常重视系统。在没有遇到观远数据之前,我们是在自研系统。此后观远数据的产品加入系统之后,特别担心我们买了,但是团队不使用。我认为做一套系统的难点在于把公司的需求反应到系统中,并使用起来。

对此,我们内部有一套解决方法,先把人做的事情跑通,再成系统。举个例子,此前我们的业务团队,需要每日做系统性的手动摘表。当团队进行了几个月的机械性动作后,再回归到系统中就变得非常简单。当使用者每天使用机械化的表格,突然有一套系统满足了他最讨厌的十分钟,这系统就成了。

之前我们8点有个销售报表会,9点有费用的报表会,10点有成本的报表会,看上去很繁琐,在系统性地积累了一两个月后,再和观远去聊的时候,发现问题就迎刃而解,大家都很期待新系统上线的时间。记得有一次把BI做完之后,运营团队从七、八点钟搞到九、十点钟,明知道十二点还有一个会,然后大家还是开开心心去吃饭,因为观远数据BI能帮大家节省很多的时间,不用再那么赶。此后每次与观远的合作,大家都非常开心。