企业发展存在三个阶段，第一阶段是0 到1的生存之战，迈过生死门槛后就到达1到100的增长之战，在这个阶段，企业要跑出优势，达到一定规模。第三阶段则是持续发展，企业需在此阶段保持领先优势。

在以上三个阶段中，企业应在哪个阶段找寻高管呢？

答案是，后两个阶段最为适宜。一方面企业增长阶段产品、技术迅速发展，唯有引进人才，才能跟上企业规模扩大的步伐；另一方面，在持续发展阶段，企业需要项目维持低成本持续运营，提升综合竞争增效，期待更为高级、更有经验的人才加入，带企业开拓新业务。

因此，在后两个阶段中，“招聘不只是解决问题，更是为组织的未来创造机会。”

如何做好寻找人才的准备工作？

企业做好哪些事，才能在后续阶段找到适应性更高的人才？

1、确立人才观

在确立人才观方面，可从以下几个方面考虑：

第一，要有较好的商业sense和一定的经验、能力，有识有料。有战略的宽度，亦有执行的深度。

第二，要有创业家精神与使命情怀，有胆有种。任何一个从无到有发展的公司，都有着艰难坎坷的发展过程，如果没有创业者的精神与使命情怀，很可能会被任务的艰巨性劝退。

第三，要和原有核心团队契合，有情有趣。所有企业从10到100发展时，新老团队的融合都是极大的门槛。企业一定要找到与自身契合、受自身喜爱的人，与气味相投的人共事，会更为长久。

最后，要能解决问题、带来结果，做到有谋有谱。能策划也能交付。能提出计划，也一定要让计划落地，他的所有能力，都能应用到组织上。

示例

·大公司人才观

奈飞倡导自由与责任，只招最优秀的成年人，只雇佣、奖励和容忍成年人，关注结果而非劳苦度，关注能干与否而非忠诚度。

亚马逊只招有信仰的人，给予员工承诺，渴望3C（Capability、Courage、Curiosity）人才。

字节跳动需要有好奇心的人，他要对不确定性保持乐观，也要不甘于平庸；他要对重要的事情有判断，能延迟满足，做事从不设立边界。

·创业企业人才观

创业经理人既要具备职业经理人的经验和能力，又要拥有创业者的精神和特质。

2、精准人才画像

第一，要找能力还是找光环？

许多HR看到有光鲜履历的候选人，就误认为他很优秀，但如今简历造假频繁，事实有可能并非如此。

第二，与对方走一生还是走一段？

企业中通常有三波人：同心人、同路人与经济利益交换体。创始团队成员是同心人，后期加入的高管为同路人，主管级以下、未来与你一同成长的人称为经济利益交换体。区分清楚人群种类，就可以想清“走一生还是走一段”的问题。

第三，大概率成功还是小概率“中奖”？

找到一名优秀且合适的人，本来就是一件可遇不可求的事情。大家普遍都是事业与利益共同体，而非命运共同体。

如何找到合适的高管人选？

如何找到合适的高管人选，是重中之重。优秀的高管人才是市场稀缺资源。在产品/技术、财务、HR和销售/商业化市场分布中，HR市场的优秀人才数量最少，吸引难度也极大。

不同阶段对高管的特质要求

创新业务阶段（1到100）对高管要求：

此阶段中，企业通常要找到具备跨界能力的人才。没有其他企业生根发芽过的领域是最容易获得创新型成功的领域，因此，企业需要人才完成探索性的创新业务，跨界能力与特质便显得极其重要。

成熟业务阶段（100到1000）对高管要求：

在此阶段，企业一定要去相似领域寻找有经验、有能力、历经过企业大风大浪的的人才。

在理清阶段特征后，企业需知己知彼，理解不同阶段分别有何具有吸引力的卖点。经对一定数量样本调研，梳理卖点如下：

选择经验or能力or潜力？

ASK模型

ASK模型类似于人力资源领域中的冰山模型。

Ability：底层软素质，通常很难改变。选对人，比改变人更容易做到。一位成年人的价值观和思维模型很难改变。

Skill：技能，即工作中获得的技能。

Knowledge：知识，即一个人听过的课、看过的书。

经历≠经验≠能力≠潜力

经历是否等于经验？经验又是否等于能力？这两个问题的答案都是否定。只有当一个人有归因和总结的能力，他才能将经历转化为经验；只有拥有提炼和抽象的能力，才能将经验转化为能力。

此外，潜力也并不等于能力。一个人的能力不是凭空形成的，而是通过一件一件事情的积累掌握的。历经种种积累，潜力才能转为能力。

总结来讲，经验转化为能力，能力再转换成抽象方法论，形成知识体系，最终融入一个人的思维与认知，他就拥有了跨界能力。

如何有效识别SKA？

怎么考察Skill和Knowledge（专业能力）？

当面试拥有厚厚简历的中高级人员时，HR往往不知道从哪个项目问起，如果想聊得明白透彻，可能要花上三四个小时。对于这种情况，HR该如何解决？

·高光case挖掘法

提问示例：

·详细分享最满意/有成就感/高光的case。

·最有挑战的一件事是什么？

·请分享对你打击最大的一场失败。

问得深远比问得多更为重要。抓住候选人的高光case层层挖掘，以透彻感知其总结能力、思考能力。如果候选人连对自己的高光时刻都无话可说，那HR可以不再深入、将其淘汰。

·STAR 面试法

 提问关键词：情景，任务/目标，行动，结果。

使用STAR面试法，HR务必要对面试者细问数据、场景及案例内容，以识别其答案中的真假信息。

怎么考察Ability（自驱、勤奋、韧性等）？

·高光case提问：

对令候选人最有成就感的case中，询问决策逻辑及复盘总结，以考量其认知力与思考力。

·自驱考察：

最近几年的目标以及付出事项？路径是否清晰？

·韧性考察：

克服过最大的挑战/困难/苦是什么？学到什么？

·勤奋考量：

上下班时间&时长

·逻辑能力考察：

是否自洽，能否进行可推敲的正确归因

·成就动机：

被什么驱动？

万分警惕：

·HR在多数面试中只关注了S和K（专业能力），但未对候选人A方面（自驱、勤奋、韧性）进行提问，该行为不可取。

·空降高管不能只会照搬技能，如此可能会影响企业前进步伐。选错人才，是及其严重的错误。

对以上两点，HR需万分警惕，极力避免。

区分关键问题

·强skill  VS  强Ability

企业需要具备强Ability的候选人。缺乏经验并不可怕，员工可在企业中获得成长。与企业共同成长的候选人将具备极大的感恩与忠诚，他会成为企业的最高性价比员工。企业给予个人机会，个人必将成就企业未来。

·公司/平台能力 VS 团队能力 VS 个人能力

平台能力、团队能力与个人能力相互支撑，不可分割。所有平台的成功都是团队的成功，阿里、京东均是如此；所有个人的成功也都由个人的努力加平台的杠杆促成。

·个人英雄 VS 英雄团队

身为团队中的一员，个人需先考虑整个团队的利益。如果个人价值感远高于边界，则会大大限制自身发展。

·先把条件要足 VS 先给出结果

对于中型企业，员工需要先为企业创造价值，即先给出结果。

精准offer，全情投入&当机立断

面试高级别候选人是一场势均力敌的双向谈判。企业对高级别候选人的价值传导，都会决定候选人是否能被吸引。在这场双向谈判中，企业需要全情投入时间精力，并勇敢决策、当机立断。

多花时间

·心态开放，多见人，不比较候选人，就找不到最合适的人

·核心团队需多维度、多轮次约见候选人

·至少一次非正式场合沟通，饭局、下午茶，立刻解锁新感觉

·足够耐心，宁缺毋滥

勇于决策

·过程中不断精准画像

·企业往往很难精准定义候选人画像，而在找人过程与企业复盘中，候选人画像会愈发清晰。

·放弃完美主义，没有满分候选人

·尽量快决策

当HR遇到了具备企业所需素质的候选人，最好尽快决策、当机立断，招揽候选人为己用。

如何让空降高管更好landing？

空降高管离职原因占比

“企业文化不匹配”是空降高管离职原因中占比最高部分。绝大多数高管最终未能落地，浅层原因是与团队融合偏差、决策分歧，或本人管理方式存在问题……但这些原因的背后都是由企业文化/价值观未能匹配造成。

在此，企业需认真思考一个问题：到底是人不对还是土壤不对？这个问题值得企业反思。

如何助力高管更好落地

合理期待

一方面，企业员工可能对空降高管寄予厚望，将其视为解决一切问题的“救世主”，但这绝不可取。因为，在高管与团队的磨合中，除了待解决问题，可能还会产生新问题。这一切都需高管与员工合力解决。

另一方面，高管不可能无缝对接全部流程。企业要助力高管先融入问题，后发挥作用。先熟悉了解他，之后安排他做最擅长、最稳妥的项目，将潜在问题与挑战化为最小，将未来收益与成果化为最大。

助力落地

·配备强力 BP

·CEO 亲自助力

在高管融入团队阶段，CEO需多与高管谈心交流，助力高管更快落地、更好融入团队。