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万家乐总裁钟少海:去年公司规模两位数增长,将向toC业务转型

来源:互联网    作者:      2022年01月27日 16:31

导语:

日前,由万家乐自主研发,当前市面上体积最小的燃气热水器“A3小体积热水器”迎来了第一万台下线。该款产品共申请了50多项专利,包含10多项核心发明专利,定义了“下一代燃气热水器”。

引领行业风向同时,也让市场格外关注万家乐这一国民厨卫企业如何转型升级。去年,在万家乐智慧科技产业园落成仪式上,公司提出了“1155”战略,称未来五年逐步实现“百亿万家乐”目标,并依托“五大业务发展战略”提升“toC”能力,直接面向市场消费者

在A3小体积燃气热水器推向市场后,今年公司将有哪些“动作”,如何进一步构建“toC”能力,如何战略调整支撑百亿目标?日前,记者专访了万家乐总裁钟少海。

钟少海

谈产品

记者:A3小体积燃气热水器的推出和10000台下线,对公司的意义是怎样的?

钟少海:过去万家乐热水器产品从强排式,到冷凝式,再到零冷水,开创了三个时代。这一次的全新A3小体积燃气热水器算是公司第四代开创性产品,它的体积更小,但是功能更强,沐浴更加舒适,外观更加精美,是凝聚了万家乐将近36年的技术沉淀,包括了微焰燃烧、新材换热、物理恒温、水泵集成等四项关键技术的突破和三个全新的应用,即电子墨水屏新技术在远程操作器上的应用、精雕全铝合金陶瓷磨砂机身和激光无缝焊接,外观结构没有一颗螺丝钉,可以360°欣赏产品。

尽管行业的创新是永不停止的,但当前看它确实是行业里面颠覆性、革新性的一款产品。

记者:未来燃气热水器产品趋势是怎样的?

钟少海:当前比较确定的趋势就集成化、智能化。燃气热水器产品走到现在,除了外观、舒适性等变化,还会有功能性的突破,带领用户进入“健康沐浴时代”。

A3小体积燃气热水器产品

谈变革

记者:如何看待公司去年一年的发展?

钟少海:过去一年是万家乐“重塑调整的一年”,公司的一切发生了新变化,包括厂房硬件、生产设备、运营管理、营销改革、研发创新、组织能力以及对市场及消费者需求的捕捉力反应力都是新的,公司经营的逻辑思路发生质的变化。

伴随万家乐智慧科技产业园投入使用,公司去年规模超过两位数以上的增长,利润实现近三年来的最好水平。尽管2022年形势有不确定性,但是公司上下对完成2022年的业绩目标充满信心。

记者:自去年提出“1155”、“百亿万家乐”战略目标以来,公司都做了哪些调整?

钟少海:去年以来,万家乐确定了中高端品牌的定位,树立了有质量增长的要求。这一定位作为“准绳”,指导公司从品牌、市场、销售、到研发制造、工艺、服务等全流程提升。

具体来看,除了产品结构往上走,品牌和消费者沟通的方式、公司投入的方式、产品研发的智能度及精美度都进一步提升。另外,企业经营的效率,对标行业的业绩水平等,也会要求再提高一个台阶。可以说,公司是全面、立体地升级,并非是在某个点上的升级。我们希望通过系统的品牌升级,能更好地从用户需求出发,为用户提供更优的产品和服务体验。

记者:去年公司战略提出转型成为“toC”企业,具体在能力上做了哪些升级?

钟少海:去年在公司总结的时候我曾说过,万家乐对内通过数智化走的是专精特新的路,对外通过零售转型走的是“toB”到“toC”的路。只有这两条路相互融合,公司发展才能实现“化学效应”。

在“toC”上,一是万家乐早在2019年开始便搭载“统仓统配”模式,产品通过“全国一盘货”形式触达消费者。二是公司在原有toB业务基础上,围绕toC转型,进行组织架构改革,以更好对市场进行快速反应。依托组织网格化管理,对公司深度分销项目的“toC”能力进一步赋能。

三是搭载全新的数字化系统,实现从经销商、分销商、小B端到消费者的整个全流程的打通,进一步“拉通”物流、资金流、信息流“三流”。另外,就是深耕公司的“家文化”和“乐文化”,打造会员之家和私域用户运营,通过会员之家等将产品、服务和文化进行对消费者的深度触达。

记者:未来公司将如何支撑“百亿万家乐”目标,增长点在哪里?

钟少海:当前行业存在不确定性,但对谁都一样,就万家乐而言并不惧怕不确定性,谁战胜困难,谁就能胜出。尽管行业有上行的压力,但是我认为未来的增长空间依旧很大。

一是公司近年来产品技术持续创新突破,一旦契合了消费者的需求,你就有市场份额。

二是公司产品整体结构更加优化,迈向中高端,有效满足当前市场的需求,这也是一个重要的增长点。

三是当前中国镇村市场中,家电企业的运营的精细化程度还不太高,只要万家乐进一步深耕这一网络,打通渠道,将产品和服务触达,公司也能进一步挖潜增量。

四是产品新品类上,除热水器外,公司正大力发展厨电,实现厨电、热水两翼平衡发展。下来公司在灶具集成产品、净水产品上会有一个大幅增长,全面自主输出的能力提升,支撑未来的目标实现。

五是品牌将在渠道上聚焦拼抖快、京东专卖店、零售云等新零售渠道,积极拥抱新的商业模式。

另外,当前公司正在加强营销力量,组织能力、对消费者的反应速度正在提升,相信未来公司的营销策略更加契合全国各地不同渠道的市场,那么万家乐也能实现增量。

公司新生产基地去年10月投入使用

谈创新

记者:去年以来万家乐在创新研发上做了哪些工作?

钟少海:去年以来,公司对研发组织架构进行了重大调整,设置“一院五个中心”,创新研究院“牵引”公司研发工作,五大中心高效协同。

和过去不同,公司新的研发组织架构是面向消费者的场景需求来落地。过去可能就是我们想做什么、设计什么就向市场推出,现在根据公司toC转型要求,围绕消费者或者是引领消费者的需求来推动整个研发架构体系的变化。

记者:当前公司研发力量是怎样的?

钟少海:当前,公司研发、技术、质量等人员超过400人。在研发、品牌建设工作上,今年公司将提高投入预算,预计增长30%左右。对于万家乐而言,这是一项长期投资。

记者:今年是万家乐“1155”战略实施第一年,公司希望五年后在行业中处于怎样的地位?

钟少海:去年公司提出“1155”战略的时候,就明确从愿景、使命、文化、目标到业务战略、重大工程、核心举措再到组织、绩效、激励等执行的每一步。我们希望通过五年不懈努力,实现燃气热水器非综合性品牌排名第一,其他品类如厨电等进入行业第一梯队。我相信未来行业集中度会越来越高,所以万家乐必须牢牢借助转型的契机,把握行业趋势,更加重视消费者的感受和消费者需求的反应速度,持续创新,积极求变,尽早实现上述的目标。


(文章为作者独立观点,不代表艾瑞网立场)
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