上文（金融服务公司如何打造一支高绩效团队？（上））我们详述了金融服务公司如何从自身出发去适应时代的发展，顺应多元化，从而为打造一支高绩效团队奠定基础，下面我们将从管理的角度进行分析。

重视代际管理

后疫情时代，金融服务公司的发展也趋向多元化，各公司通过大数据、云计算、人工智能、区块链等核心技术，充分挖掘和运用财务数据、行为数据、社交数据和交易数据，进而大幅提升数据时代风险识别和控制水平，并在全新风控能力的基础上创新金融产品和服务，提高服务效率。横跨多领域的业务，以及不断更新的岗位招聘，使得许多金融服务公司面临着日益复杂的代际管理。

让我们先了解一下目前的代际划分：

传统主义者（1925-1945）：忠诚，善于沟通；

婴儿潮一代（1946-1963）：勤奋、团队精神强；

X世代（1964-1980）：技术能力强，自给自足；

千禧一代（1981-1994）：野心勃勃，受过良好的教育；

Z世代（1995后）：精通科技，一心多用。

人与人之间既具有共性，又具有差异性。

共性能让大家平等沟通，顺畅交流；差异性其实往往能带来机会。由于成长环境不同，各年龄段的员工在核心需求、工作价值观、行为风格自然也不相同。虽然多代差异是真实存在的，但重要的是不要过分关注它们或过分强调它们。某些差异性可能是由于刻板印象、感知差异和冲突造成的，这些差异和冲突会造成分歧，从而造成很大的紧张。而被认为是基于多代人的差异通常更多地与个人的个性有关。

沟通是另一个需要重点关注的领域。虽然利用人们的代际差异作为与他们沟通的一种方式可能很有用，但也必须将每个人视为个体，而不是将他们视为年龄驱动的刻板印象。认识到这种差异性，同时在公司培训中增加员工间的共性和共识，才能有效领导这样多元化的团队，否则企业领导团队就会产生内外交困、心有余而力不足的感觉。

假使一家公司拥有如此多元化的员工队伍，那么，在沟通方式和偏好、一般行为和工作处事方面一定会存在许多差异。例如，不同代人对培训和使用辅助工具的偏好往往截然不同。X世代和千禧一代更喜欢独立学习，喜欢使用在线和基于计算机的培训，而婴儿潮一代和传统主义者通常更喜欢课堂纸质培训方法。

事实上职场上的每一代人都喜欢在工作中接受培训和学习，千禧一代尤其如此。企业培训的方式很多，或外聘讲师，或内有专门的培训部门，其中再培训制度是让不同代际的员工接触的好方法，再培训还可以降低员工招聘成本，提高员工留存率。让员工参加异地研讨会，让他们参加基于网络的技能再培训，以及跨代和反向指导，都可以用来提高员工技能，并在办公室里创造更好的跨代关系。

当然，科技的发展为培训提供了积极的机会，但它也可能给一些世代带来挑战。使用指导式培训的另一种方式是将人员组合在一起，使不太熟悉技术的员工可以与那些更熟悉技术的员工组成团队。这种类型的培训能够让那些需要它、对技术不太确定的人更集中注意力。这是在多代培训中使用的一种关键的训练方法。另外，企业需要做千人千面的培训，每个人的培训方案都要根据岗位能力要求、自身绩效表现，进行人岗画像匹配得出，无论什么代际员工的要求都要尽力满足。

现在企业需要的是一个更加开放和促进类型的领导者，他们赋予员工权力——赋予自学和自学的权力。一个有效的多代团队可以通过良好的沟通、明确的目标、灵活性、反馈、培训和公开对话来实现。想要激发和引导不同代际的员工更好的投入一件事、一项工作，或许最重要的是了解他真实的需求和动机是什么，认为什么最重要才能找到激励的关键点。代际只是企业多元化的缩影，管理的本质是调动员工的积极性和潜能，一起完成目标。

目标设定和绩效评估

很多人艳羡金融从业人员的高薪水，却忽视了其所承受的高压力和高风险，金融行业高产出的背后是高效率，是拧成一股绳的团队协作。随着经济的发展，金融服务公司的服务范围越来越广，人员构成也越来越复杂，员工数量的逐年递增带来的是复杂的代际管理问题。那么，如何让不同代际的员工能够快速友好地进行团队协作呢？

1.明确团队目标

高绩效团队通常都会设想自己团队未来达到的高度，设定一个关于团队未来的理想目标（愿景），以激励团队成员。老话说：心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。只有明确了目标，大家才有更准备的方向，知道该怎么去实现计划和目标，继而该怎么去一步一步落地。

1954年，美国管理学家Peter Drucker在《管理的实践》中提出了“目标管理（Management by Objective，MBO）”的概念，被西方企业沿用至今。目标管理是由管理者和被评定者“共同制定”“可测量”的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。在这个过程中，每个团队成员的参与是至关重要的，因为将自己视为目标共同制定者的人，才更有可能实现目标。当团队设计所需的角色与职责时，应该围绕目标的需求进行安排。每个员工的工作都可以根据这些共同商定的客观标准进行衡量和评估，这还可以帮助消除对团队成员的主观性和偏见。

另外，目标应该是动态变化的。经济学家查尔斯·古德哈特（Charles Goodhart）指出，“一旦出于控制目的对其施加压力，任何观察到的统计规律都将趋于崩溃”。简而言之，目标会扭曲人类行为。年度目标一旦一成不变，就很难适应不断变化的环境。风险始终是“将军们在打最后一战”，而意想不到的挑战随时可能出现。在金融服务领域，团队目标的设定几乎完全偏向于纯粹的财务指标，例如销售收入和利润率。很多团队并不太关注合规性、客户适用性或环境和社会标准。这有时是导致“黑天鹅”事件的原因。

2.绩效管理与激励政策

创建一个有弹性和成功的企业文化需要的不仅仅是建立目标设定的机制。经验表明，使用指标考核是必要的，但还不够。成熟的公司文化（通常是无形的，难以衡量）与确立目标一样重要。规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内核动力。具体而言，要建立健全奖惩分明的考核制度，内部沟通机制等。根据平衡计分卡模型，行为和合规绩效（事件、违规和投诉）对于金融服务公司的个人而言与销售或收入目标同样重要。

2008年全球金融危机显示出激励错位和奖金文化泛滥的危险。当时的美国金融行业，过度的销售激励鼓励了不计后果和欺诈性的抵押贷款。事实证明，这是美国次贷危机的主要原因，该危机在2007-2008年席卷了全球经济，并引发了一场重大的全球金融危机。

金融稳定委员会（FSB）认为大公司的奖金文化也是导致危机的原因之一，因为它专注于奖励高额的短期利润，而不考虑其产生的长期风险：“这些不正当的激励措施放大了严重威胁全球金融体系的过度冒险行为，并导致企业在风险变成现实时避险资源的减少。”

激励员工的方式可能会关系到金融业发展到正确导向，因此，为预防企业采取错误的激励手段，FCA（英国金融行为监管局）在招聘、培训和监督员工方面对金融服务公司提供相应指导。

针对个人而言，在英国，认证关键员工（在FCA要求的岗位上）是绩效管理和控制过程的重要组成部分。作为高级管理人员及核证制度的重要组成部分，核证程序与行为规则及高级管理人员制度一起运作，加强个人问责和改善行为，并确保担任重要职务的员工能胜任其职责。

用FCA的话来说，认证制度适用于“所有员工，其职位意味着他们有可能对公司、其客户或更普遍的市场造成重大损害”。这些职位被称为“认证职能”。虽然在职人员的招聘不需要获得FCA的预先批准，但公司需要每年至少检查一次并证明他们适合履行其职责。对适合性和适当性的评估除外，还考虑诚实（包括对自我披露的开放性、正直和声誉）、能力和财务稳健性等因素。

金融服务公司的管理人员需要了解哪些认证职能适用于自己的公司，并确定需要每年进行认证的个人，选择合适的资格认证方式。另外，认证人员和高级管理人员的年度健康和适当性检查（包括犯罪记录检查和监管参考）需要适当地嵌入到公司现有的人力资源和其他流程中。

综上所述，在金融服务公司中建立强大而有弹性的文化是实现持久成果的真正秘诀。企业在顺应时代发展，重视多元化的基础上，需要将团队目标与社会责任相结合，在事情的发展中管理目标设定，拥抱ESG（即环境、社会和治理），重视不同代际的团队员工的需求，建立真正的培训文化和正确的绩效评估体系，真正认识到持续学习的重要性，这样才能打造一支高绩效团队。

关于我们

英国特许证券与投资协会(CISI)作为一家非营利性机构以及全球化的金融专业资格认证组织,其职能是为金融服务行业提供证券及投资、财富管理与财务规划等方面的职业资格认证、会员服务以及职业发展机会。