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百思特咨询反脆弱系列(一): 打造“反脆弱组织”

来源:网络    作者:      2020-02-14

导语:


【前言】反脆弱一词是塔勒布在《反脆弱》一书中的原创,用来形容脆弱的对立面。反脆弱不等同于强韧性和复原力,而是超越!即具有反脆弱性的事物能够在冲击中变得更好!

从国家宣布因疫情扩散导致延迟开工开学开始,众多企业及政府单位纷纷选择远程办公抵抗疫情,企业应对疫情的战斗正式打响!疫情肆虐,考验的不单是那些战斗在一线的天使们,同样的,也是在考验那些在后方的企业生产供应体系。随着复工的企业越来越多,各行各业的企业家们也都向企业员工发出公开信表达慰问的同时,也在反思自身如何有效地渡过本次危机?同时,在面向未来的时候,要如何提升自身转危为机的组织能力,来适应这些变化和不稳定性?

不能打倒我的,只会让我更强大

这是一次真正考验企业生存力的时刻。疫情对市场、交易、生产、经营冲击的同时,也给了我们足够多的时间去思考,并充分利用这段“过渡期”来苦练内功。田涛老师在《危机时期,拒绝悲观主义》一文说到,“经历了凛冬而依然挺立的企业和企业家将会走的更好、更强健”。

我们面对的这个世界,充满着不确定性和不可预测性,一切都在不断地变化之中。塔勒布在《反脆弱》中提到,如果我们能够掌握反脆弱的能力,那么我们就具备了从波动和无序中获益的机会!在外部环境不断地变化中,也会使得我们自身变得更加强大!

如何建立这种反脆弱体系?我们从打造反脆弱的组织谈起。

主动变革,走出脆弱型组织的危机

改革开放以来,中国企业伴随着改革红利快速发展。但其中大多数企业只能“领风骚三五年”。这些企业在发展前期跟着政策和风口起舞,规模快速做大,但因管理动作跟不上,一有风吹草动,便陷入困境,甚至逐渐走向衰落,这就是典型的“脆弱型组织”。可以和环境同甘,不可和环境共苦。

布莱夫曼2006年出版了一本名为《海星与蜘蛛》的书籍。书中提及的两种生物:海星与蜘蛛,分别代表了两类组织。海星这种生物是没有头的,它的智能控制分布在肢体的各个部分,砍掉海星的一条“手臂”,这个“手臂”可以演化成另一个海星。蜘蛛则不然,它的智力集中在大脑,只要你把蜘蛛的头去掉,蜘蛛就会死亡。“脆弱型组织”就类似蜘蛛,一旦外部环境变化,关键功能被破坏,整个系统就瘫痪了。而“反脆弱型组织”就类似于海星,面对随时突发的风险和危机展现出了超强的生命力!

根据我们过往的企业咨询案例经验和相关的研究发现,“脆弱型组织”具有以下几个特征:

1、过分依赖创始人或重要人天赋秉异,缺乏规则。

企业创业期的成功,更多是依赖创始人敏锐的商业嗅觉、果断的决策力、对机会的把握、以及能够关键资源的整合能力。在企业进入快速发展的通道后,“天赋”变成了人治的温床,经验判断则处处排斥着理性思考,亲力亲为则走向“破坏规则”。长此以往,组织开始变成“蜘蛛”,对外界的反应滞后,脆弱的特征开始显现。

2、组织太过稳定,对外界反应迟钝。

在“脆弱型组织”中,组织通常表现为稳定的形态,组织内个体优先考虑的往往不是客户的利益,而是与职能部门利益直接相关的问题。由此导致本位主义盛行,客户的声音、竞争的讯号无法有效传递。在这类组织中,他们往往非常关注平衡和秩序,不宽容试错,导致的结果通常是新人难以涌现,新业务难以成长,组织活力持续下降。

3、官僚主义、形式主义盛行,活力不足。

在这样的组织中,个体都以取悦上级为目标,强调个体绩效。个体绩效的衡量标准往往是领导的个人满意,而不是客户满意。在日常工作中,会产生大量的公文、报告、表格等形式文件,导致组织效率低下,甚至会造成官僚主义、唯上主义、文牍主义的产生。华为轮值董事长徐直军在2020新年致辞中提到,“坚决把不思进取、靠混关系、做报告坐上管理岗位、历史上挖过坑的干部撤下来”。让组织充满激情,就是要远离这种脆弱性!

4、患上变革无力症

鼎盛时期的柯达占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。但在胶片市场迅速萎缩时,由于既有的利益格局,组织人事繁杂,导致它变革无力,眼睁睁错过了产业的数码转型。这是典型的变革无力症,面对危机时丧失变革意愿和主动性,导致组织越来越脆弱。相邻时期的诺基亚和摩托罗拉亦是如此!

总而言之,“脆弱型组织”的核心特点是缺乏规则。如果企业中的沟通、汇报、决策等基本要素缺失,当他们一旦遇到内外部冲击就会慌乱失措,无所适从。团队上下不敢决策,关键业务动作无法管理,不知道管什么,不知道怎么管,就这样,内部的脆弱性在危机面前暴露无遗。

潮水退去方知谁在裸泳。在危机面前,企业如何自救?如何保护员工、持续为客户服务?通过这次疫情,中国的企业家们应该冷静思考:我们如何应对变化和危机,打造一个反脆弱的组织,在危机过后变得更强健!

向标杆学习,打造反脆弱组织,在枪林弹雨中成长

在中国企业的发展史上,我们也看到一批杰出的企业在危难中崛起,在反周期背景下壮大。阿里、京东都是在经历非典后转危为机,并成长至今的代表企业。另外一家民营企业代表——华为,更是通过一次次危机的洗礼才伟大如斯。在受美国政府打压的危机中,任正非接受美国《杂志》采访提出,竞争对手如果不强,华为公司会衰落,这是何等的格局和气魄!华为三十年的发展历程,就是一个持续打造“反脆弱组织”的过程。

以华为成长史为例,我们来探讨如何打造“反脆弱组织”。

一、炸开传统金字塔职能结构,打造流程型组织

金字塔的职能型组织是一种典型的“脆弱型组织”,但不幸的是,今天大多数公司的组织都是职能型组织。企业在做大的过程中,不可避免地要在管理上进行分工,部门应需而生,比如销售部、采购部、研发部、人力资源部等等。而且根据需要,部门里还会诞生二级部门,往往很多问题就是在这个时候产生的。销售部门只负责销售产品,采购部门只负责采购原材料,开发部门只负责产品开发,人力资源部门只负责招聘,如果这些部门之间缺乏协同,企业的问题就出现了:一旦销售业绩没达成,会说是因为产品不适合客户需求、质量不稳定;研发部门会说是来自销售的需求不准确,生产过程管理也有问题;生产部门会说采购的原材料的有问题,采购部门会说给予采购的时间不足,还有财务支付不及时,供应商资源有问题…,所有的问题都是其他部门的问题,推诿扯皮不断,问题却得不到有效解决。这是典型的“脆弱型组织”,任何一个问题都可能导致公司生产和运营出现停滞。

如何解决这个问题,我们把视角转向流程型组织,这种组织模式下,强调聚焦客户,着眼全局,关注结果。

华为从1999年开始的管理变革,核心目标就是流程型组织建设。在IPD变革中强调研发是全公司的行为,各部门接力棒式的流程模式难以保证最终的市场表现。因此,在IPD流程和组织建设过程中,无论是需求管理、产品规划、项目任务书的开发、产品开发和上市,还是上市后的生命周期管理,都采用的是跨部门团队共同协作完成的。这个团队汇集各个领域的专业智慧,确保满足客户需求,所有团队作为流程中的角色,都为产品的最终商业成功负责。特别指出,在这种组织模式中,职能部门开始“退居幕后”,作为资源和能力中心,为流程顺畅高效运行提供保证。

企业就是端到端的流程和组织的统一主体,从市场中来,到市场中去。组织必须匹配流程,实现脉络通畅,人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转,企业的商业目标才能得以实现。

二、建立去中心化的分布式作战体系

去中心化的组织为什么可以反脆弱?《海星与蜘蛛》中给出了答案:杀死海星比杀死蜘蛛要困难得多,而去中心化组织就如同海星,海星根本就没有头。所以,在一个反脆弱的组织中,我们要求一定要让广大中基础员工成为真正的客户驱动的力量,而不是所有的行动都要依靠中央枢纽驱动。

今天的时代,无论是军队还是商业组织,都不再是大规模军团化作战,而是趋向分布式方向发展,打班长的战争。“分布式”是计算机界的专业术语,简单来说,“分布式”体系具有在共享资源的情况下,同步完成纵向及横向中若干个小系统各自任务的特点。这种架构下,局部故障对系统整体影响较小,而且可以通过在系统上“做加法”达到扩大存储容量、提升计算速度以及建立更多服务端的良好延展性、成长性。

“分布式”架构集中概括了“反脆弱组织”具备的特点和优点,在组织保持一定稳定度的情况下,不断塑造组织个性,并以个性激发组织活力。华为强调决策重心前移,让直接对接客户的作战小团队成为发号施令的“角色”,并以此牵动内部销售、方案、交付流程,这就是闻名的“铁三角”作战模式。借助前端小系统,达到提升后台运营效率及协同资源的目的。

华为的这种作战模式也是受美军组织模式的启发。美军有两个核心线条,一条军政(“养兵”)线,主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。一条军令(“用兵”)线,负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。两条线相互制衡、互为补充,搭起了整个美军的组织建制。在军令流程中,依据既定军事目标形成军事指挥机构与作战流程,这条核心流程只用兵,不养兵,一旦潜在目标变成既定目标时,这条流程立刻形成,当既定目标消失时,军令流程消失,回归军政流程。这种组织结构具有很强的灵活性,不仅做到了以目标为导向,还能使美军能大能小,成为一种可“变形”的军队。

对于企业而言,不同的团队(或个体)可以依据目标实现最优组合。这种即时性的组合便成为一个集成化团队,提高了整个组织的运作效率,这就是所谓的“去中心化”,也被称为“即插即用”的分布式组织架构。

让听见炮声的人呼唤炮火。去中心化,就是打响班长的战争,让员工根据流程机动作战,这样才能支撑十几万人这么庞大的组织像小公司一样灵活高效,抓住市场机会,快速决策。此次华为面对美国政府打压,“反脆弱组织”的强大体现的淋漓尽致:除了最高层参与危机应对,多数管理层和十几万员工依然按固有的节奏有序工作,几乎看不到慌乱与不安,这就是“反脆弱组织”在变化和危机面前的典型特征和强大体现。

结语:没有一个冬天不会过去,没有一个春天不会到来。我们坚信,疫情过后,中国的企业界将会迎来一个生机勃勃的春天。百思特商学院即将推出《反脆弱系列课程》,敬请关注!



文章作者:孟德强,百思特管理咨询集团常务副总裁、百思特变革研究院执行院长、百思特商学院执行院长、流程咨询BG总经理、工信部专家库成员。


(文章为作者独立观点,不代表艾瑞网立场)
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