9月3日,在CCFA新消费论坛——连锁品牌数字化增长破局分论坛上,有赞新零售学院负责人闫冬作为嘉宾主持,对5家连锁企业嘉宾提出了6个“灵魂拷问”。

　　来自文峰集团、新世纪商业集团、正道商业、通用磨坊(哈根达斯)、上海家化(佰草集)的嘉宾对这些问题做了坦诚的回应,并根据各自在社交电商、私域流量、直播电商领域的尝试,做了深入分享。

　　这是一场全场高能的访谈,也是连锁企业们对于数字化、私域流量运营的精彩碰撞。以下是嘉宾们的精彩内容分享:

　　主持人:有赞新零售学院负责人闫冬

　　讨论嘉宾:

　　文峰全渠道中心总经理 董栋

　　新世纪商业集团总经理 冯梦琳

　　正道商业行销推广中心总监 陈静

　　通用磨坊(哈根达斯)媒体总监 荣蓉

　　上海家化CRM营销总监王小明

　　闫冬:今天这场会议,有很多前辈。大家能看到各大品牌在做转型,在试验和摸索整个新零售的进程,不管是互联网营销、私域客户的深耕甚至是全渠道一体化的经营,都正在尝试和摸索着。

　　今天的圆桌论坛,由我来主持。在有请这几位嘉宾上台之前,我先跟大家剧透一下会聊到的6个话题,都是品牌连锁目前遇到的一些挑战。结合这6个问题,我们一起来听听今天的嘉宾们在具体转型过程中是如何解决的。

　　1.线上和线下的业务关系是什么?

　　2.总部和门店的分工协作如何展开?

　　3.门店和品牌之间的客户关系什么?

　　4.商品的来源可以是哪些?

　　5.总部和经销商之间的利益如何分配?

　　6.自营和加盟之间的利益如何分配?

　　我们接下来有请几位嘉宾。首先有请到的是新世纪集团冯总。我们想请冯总解读两个问题:一是在新世纪集团,线上、线下的关系是怎样的?二是新世纪集团在直播和社交电商有一套很成熟的“组合拳”,这个组合拳大致是怎样运作的?

　　新世纪商业集团:拼团+直播+全员营销搅动小县城

　　新世纪商业集团总经理 冯梦琳:大家好,我是冯梦琳,来自山东日照新世纪商业集团。

　　我首先介绍一下我们这个企业的背景和城市背景:我们是属于非常县城的县城,连县级市都算不上,就是一个人口有120万左右非常传统的下沉市场,我们的企业也是有23年了,也是一个传统企业,现在有23家店。

　　我们目前业态有超市、百货加吃喝玩乐,包括一些社区、生鲜、连锁,生态园,属于多业态并行。

　　(新世纪商业集团旗下购物中心)

　　新世纪集团是典型的下沉市场,区域性特别强,外来人口很少,所以想做大的爆量非常难,我们目前做的结果是运用到家和到店互补的关系,做了一个组合拳,就是“拼团+直播+全员营销”。

　　目前结果是一个品牌单天不到10个单品,能够做到突破100万的销售。

　　闫冬:能否介绍下,之前我们做过什么品类的销售,动用了哪些资源,取得了什么样的结果?

　　冯梦琳:我们目前做线上,主要还是关注于超市这个业态。

　　刚才我说的典型案例,是拿洁柔纸品的案例为主,3月21日做了一场拼团,当天卖了50多万,6月6日一天内又做了一百多万的销售。也就是一个半月内用两天做了150万。

　　新世纪集团的社区拼团分到店、到家两种模式

　　这个业绩我们怎么打爆的?我们用了刚才说的组合拳,简单说一下三个关键点。

　　第一,用直播为拼团预热。我们直播不是用来直接带销售的,是用来在拼团前一晚上,详细介绍商品的卖点、发券做热度,引爆第二天拼团。

　　第二,拼团之后做直播抽奖、发券,提高用户粘性和购买转化。现场连线被抽到的用户,这个对直播间的其他粉丝是非常有感染力的。他们会对下次拼团有非常好的信任感。

　　直播间发券的效果也很好,1元抢10元代金券,当时粉丝进直播间抢了1000张,用了732张,转化率相当高。

　　第三,全员营销,通过门店PK带动员工积极性。我们把团长的管理纳入到门店管理当中,不给团长下任务,也不给他压力,我们把这个压力给到门店店长,让所有门店进行PK,店长支持小团长,并且通过门店一些优秀的金牌团长的带动,这样去实现全员营销。所以我们现在整个团队活跃性非常高。

　　闫冬:最好的团建就是带着所有的员工一起去打一场硬仗,这也是非常关键的。新世纪集团在山东的日照,大家有机会可以去他们那边了解学习一下,谢谢冯总,掌声送给她。

　　正道商业:连锁企业转线上,总部扮演什么角色?

　　闫冬:接下来还要继续聊我们的话题,其实我刚才说了整个数字化转型的过程当中,离不开领导的团队,我也知道很多总部的领导数字化转型能力相对来说较弱,可能有些刚刚成立的,有些可能成立了之后但是它的门店能力反而比总部的能力要强。

　　所以我想问正道商业的陈总,正道商业目前的这个团队是谁来主导,大家重视到什么样的程度,然后我们跟门店之间的协作是怎么样?

　　正道商业行销推广中心总监 陈静:主持人好,各位来宾好,首先我想感谢一下有赞今天给我们提供这样一个机会,我觉得我也收获很大。

　　线上线下的一体化经营,算是我们的公司级工程,被放入了董事长的2020大事当中,由此也可以看到公司对这项工作的重视。

　　我们与有赞其实是在2019年年底已经达成协议了,但当时推进并没有那么迅速,应该说今年疫情是一个催化剂,倒逼我们加速启动。在线上,我们迅速上线了小程序,同步开始做直播。

　　我们的优势就是靠着多年的经营,积累了很大的客户池,会员就有数十万。这对我们推动这个事情应该来说是一个很好的基础,给了团队很大的信心。

　　闫冬:刚才也听到了一个很重要的信号,这是一把手的工程。如果说没有一把手推动,其实这件事情较难,更何况平衡总部和门店之间的关系。

　　还有一个小的很好奇的地方,您觉得正道商业在门店跟总部之间的分工上,有没有一些可以做更好的部分呢?

　　陈静:这个事情推进上,确实需要公司决策层的战略眼光,有利于快速推进,各个部门的协同性、配合性上也会更关注,投入也会更多。

　　跟文峰类似,我们采用的也是通过一个中心团队来统一协调,但门店还是要有更多的自由度去发挥,因为选品、品牌组织包括商品资源的整合以及供应商的资源支持上,门店更有话语权。

　　我们的角色第一是线上平台搭建,制定标准及业务流程,另外就是人群运营。我们中心就承载这样一个功能,做好会员分析,提供给前端门店,方便他们做更好的决策。

　　我们要扮演组织跟服务角色,同时让门店能够有的放矢,更好发挥他们的经营能力。

　　闫冬:目前正道布局数字化转型的重要变革过程当中我们核心领导团队大概是有多少人?

　　陈静:首先董事长本人把这个事情放得很重,其次总经理是亲自抓这个工作。我们中心有一个团队,从策划、设计到各个门店营销部,服务于门店,起到承上启下的作用。

　　闫冬:很厉害,等一下还可以单独请教,我们掌声先送给她可以吗?谢谢!

　　文峰集团:做好亏损准备的门店,为啥业绩反而增长了?

　　闫冬:接下来想重点聊一聊文峰集团。前面文峰的董总演讲有一张PPT印象很深刻,提到他们累计做了400多场直播。

　　私域直播这件事情,前面如果没有线上平台的搭建,没有线下门店的升级改造,没有整个全员的意识,直播是非常难做起来的。

　　我想了解文峰背后的团队,从招募、分工、协作到考核,等等一些细节,想请董总分享一下。

　　文峰全渠道中心总经理董栋:文峰是6月份开始筹备全渠道中心的,刚成立是就我一个人,现在有23个人,门店配合的有85个人,整个连锁数量会增加很多。

　　我讲一下我们如何跟门店合作:

　　全渠道中心团队的工作是:将有赞的运营方法论、理论知识传输赋能给门店,让他们通过实践、通过活动拿到结果。

　　像我们电器公司,上线第一天,什么都没干,就卖了二十万,小姑娘们跳起来了,说一天能拿二十万,我说这只是个起步。我觉得人的数量跟质量都有一个循序渐进的过程。

　　总部跟门店之间的关系,我们还在摸索当中,一开始会遇到沟通上的问题,不同频,会遇到很多业务逻辑的问题,包括财务的问题,技术的问题,所以我们决定先去做培训,先做同频、意识。我们会让门店的人去关起来做培训,做一天两天,效果是非常好的,超级好。

　　其实他们(指门店)做零售这么多年,你只要很坦诚跟他沟通,快速教他方法取得结果,他是非常愿意尝试的。

　　我们要抓住门店的痛点,首先门店来客数下降是非常大的痛点。当门店还在yes or no 之间摇摆不定的时候,我们就抓住门店来客数痛点,跟他讲:做一场活动给你引来多少人,这个人是实打实的可以见到。

　　再比如门店的化妆品品牌专柜也有痛点——小样派不出,正好我们通过直播给派了,派了以后会带来很大的关联销售,系统无法识别关联销售,我们小伙伴在那边做台账,来一个买多少钱,他尝到甜头了,整个一楼柜台都炸掉了,所有人都要做这件事。

　　后来我们总结了与门店的沟通方法:不要改变他,不要用嘴巴说话,我们影响他,用数据说话,用结果说话。

　　我们前面说了很多话,哪怕做了很多事他不理解,但是始终有一天他会明白这件事是这么玩的。这的时候马太效应就出来了,包括店总会尝到甜头,总部赋能我的是实打实的东西,而不是口号的东西。

　　当一个门店做好了,就会形成连锁效应。一个专柜影响周边专柜,一个门店影响连锁门店,百货业态影响电器的业态,这个效益蛮有意思的。

　　闫冬:刚才我听到一个很关键的关键词——培训。大家知道百货的柜姐接受这方面信息的程度意愿可能还会强烈一些,如果像超市,沟通成本上是不是可能对我们来说挑战会更大一些?

　　董栋:是的,超市这块确实是的,因为超市用户场景比百货更复杂,有到店、自提、同城配、按时达、定时达,场景更复杂,而且超市客单价低。从我们内部来说会先去做百货再做超市。后来发现不对,百货业态很好,超市需求也很大。

　　我们有个购物中心,下面有个超市,旁边在修地铁,顾客进不去,本来已经做好了亏钱的准备,但去年9月份上线小程序后,门店竟然业绩是增长的,当时线下店总就会很兴奋。

　　他们做了什么?拼命做到店自提,他的标品很便宜,可乐原来2块,现在2毛就可以买,目的就是吸引顾客到门店,到了门店再做关联销售。

　　闫冬:我们把掌声再给文峰的董总。

　　通用磨坊(哈根达斯):我们有很好的客户群,但缺客户触点

　　闫冬:接下来继续,哈根达斯是家喻户晓的一个非常能代表年轻活力的品牌,他们在做很多跟有赞结合的业务上,我也探寻了很多问题。

　　哈根达斯做了很多到店自提的业务,全国大概是392家门店已经在开始启用,我非常想知道他们在运营过程当中跟有赞的一些故事,以及取得的一些成果好不好,有请荣总给大家回答一下这个问题。

　　通用磨坊(哈根达斯)媒体总监 荣蓉:谢谢有赞也谢谢闫总,今天来分享我们跟有赞之前合作的一些故事,先简单介绍一下我们公司的背景,我们有两个品牌,一个是哈根达斯,一个是湾仔码头。

　　跟有赞合作的契机,其实也是今年的疫情,因为我们大部分门店都是开在商场为主,受疫情影响客流减少很严重,80%门店关店。我们需要思考怎样赋能门店。

　　作为一家美国上市的公司,我们在数据安全、系统安全上有非常高的等级要求,要求有多高?我们几乎没有用过本地的数据供应商,所以这一次跟有赞的合作,其实某种程度上也是我们在中国很大的一个“越界”。

　　有赞真的是非常不容易,通过了我们层层的筛选,光跟总部开会就开了4、5次,线上、线下各种检测,我们需要所有数据是没有问题的,所有系统安全是没有问题的,我们背后还有很多数字科学家研究这个事情。

　　所以说我们也很高兴,能够用有赞小程序赋能整个门店和团队,目前我们将近400家门店依靠小程序加上社群,带来很大帮助。

　　哈根达斯有很好的客户群体,但是怎么做好跟客户的触点、提高客户黏性,我们是需要非常多不同的工具去做的。总部是需要通过数字化的工具去赋能门店的。这也是为什么我觉得今年跟有赞的合作很重要,跟有赞的故事在我们公司也是反复被提到。

　　闫冬:我们也很开心,其实刚才说到了一个很重要的点,总部对门店的赋能。技术赋能算一个部分,这个部分有赞已经帮你们算是解决了,我们可能还在努力过程当中。

　　另外我想知道在营销赋能、运营的赋能上面,哈根达斯的总部跟门店之间有产生哪些故事?

　　荣蓉:我们讲讲运营部分吧,哈根达斯全国有400家门店,如果从客户量、客户来源,我们并不担心,我们更大的问题是缺少引流、缺少触点。

　　冰淇淋是一个低粘性产品,哪怕忠实消费者一年到店应该也只有2～3次。所以如何通过触点营销,提高消费者购买频次,是很重要的。我们怎么样用一些数字化的方式把全渠道整合起来,很重要。

　　现在消费者不仅仅是通过门店来认识你,还有很多渠道,有的可能是通过哈根达斯的月饼认识到这个品牌,有的可能是在吃火锅的时候认识到这个品牌,很多渠道都会进消费者,但怎么样经营好这些消费者?

　　我们的CRM已经做过十年,整个活跃度并不高,我们非常需要有一些像这样私域运营的工具和理念,帮助我们把我们会员群体的活跃度做好。

　　闫冬:其实在会员复购增购这一块,我们发现还有一些新的趋势出现。之前跟文峰的董总沟通,发现文峰的百货业态现在除了卖专柜的品牌,还会在线上合作更多的非专柜品牌,想请董总分享一下,文峰具体是怎么做的,以及具体交易情况如何?

　　董栋:这件事情有一个契机,疫情契机,所有团队都在找口罩供应商,当时线下已经很难进,我们在线上通过有赞分销市场直接一键上架了供应商的口罩,当时效果非常好,尝到了甜头,所以准备把这个业务做下去,通过分销市场来扩充我们线下的品类,包括哈根达斯,也可以跟我们在线上合作。

　　闫冬:其实我刚刚也想说这一点,我们的商品来源和品类其实可以做得更多,把更多的商品、品牌纳入到整个线上商城里面,满足消费者更多的需求,提高复购增购。我们给荣总和董总掌声鼓励一下,谢谢!

　　上海家化佰草集:两件事,推动客户价值最大化

　　闫冬:最后一位有请到上海家化佰草集的王总,王总挺有意思,我们跟他聊的过程中了解了一下佰草集的故事,您先给大家简单介绍一下佰草集。

　　上海家化CRM营销总监王小明:佰草集是上海家化的品牌,家化总共有十大品牌,佰草集是其中一个。为什么今天我们闫院会请我来,是因为佰草集和百货是最相关的,它就是一个在百货的品牌,主力渠道就在百货。

　　佰草集是1998年创建的,现在在百货这个渠道里,佰草集也是最好的一个国货品牌。我们都知道百货这个渠道历来是外资品和奢侈品的天下,里面有国货品是相当不容易的。

　　闫冬:佰草集在线上线下融合的过程中,在处理品牌与百货关系、总部与门店关系上是非常有经验的,应该也是在座各位想听的。

　　王小明:这是一个非常挑战的问题,做百货的可能都会明白百货商场和品牌的关系。

　　首先我们跟有赞合作时候的目标,刚开始我们确实想做一些引流工作,因为现在最大的挑战是缺流量,到疫情期间特别爆发出来了。我们当初出发点是想通过有赞为柜台做一点引流的工作。

　　做着做着我们发现,这样好像不是价值最大化,我记得刚刚前面有位嘉宾讲,当一个客流进来的时候,我们怎么让他价值最大化?如果他进来仅仅是买了一只产品,可能并不是价值最大化。

　　那怎么实现顾客价值最大化?我们后来摸索出来两个模式:

　　一是引流到店,然后关联销售。其实家化背后还有更多的品牌,跨很多品类,比如我们有母婴产品、家清产品、个人护理产品。

　　最终实现的是这样一个路径:我们从线上获取新客,吸引让他到柜台去;而到了柜台的顾客,我们也希望他们能沉淀到线上。这个模式效果怎么样?给我们带来了大概有5%-10%的增量。在我看来5%-10%的增长在今年已经相当不错了。

　　二是与百货商场共建流量池、交叉联动。百货商场也缺流量,当你能给他导入流量的时候,商场会额外珍惜这个流量,我们两边共建。

　　当这个客人到店之后,他既是我们的客人,也是商场的客人,所以共建共创,最终达到双方共赢。

　　现在我们都用腾讯蓄能,两个星期内我们引流到店客人是其他方法的5-10倍,提升了5-10倍的效能,转化率、复购率、交叉联动效果也好。

　　顺便帮有赞做个广告,我们除了技术团队,有赞还有很强的运营团队,我印象很深刻。

　　讨论1:连锁企业转线上,如何考核团队?

　　闫冬:我还有一个问题问几位嘉宾,我们平常考核团队,主要考核哪些点?是交易额?还是增长率?

　　上海家化CRM营销总监王小明:我的感觉是这样的,我们如果只做销量有没有意义?有,消费者行为放到线上来当然是有意义的,但是意义有多大?这个是需要考量的。

　　另外我觉得在这一端,我们更应该考核的是增量跟交叉带来的裂变,就像前面嘉宾讲到的,做留存、再做裂变、再做增长,这也是重要的。其实增量在这里的比重应该要大于传统存量的比重,这样是比较好的一个考核的方法。

　　正道商业行销推广中心总监 陈静:通过KPI的考核能看出来企业对于一些工作的转变。前几年,我们无论对于门店、行销推广的考核,都是聚焦在销售。

　　但是现在发生了一些变化:无论从门店还是到行销中心,首要指标就是以人数打头,包括人数里面还会细化到新增流量。

　　我们现在首先要让客人先进来,才有机会跟他有更多的互动。另外因为我们是实体店,有沉淀的很好的客资,所以我们还会考核会员活跃度、流失率。

　　新世纪商业集团总经理 冯梦琳:我们有一个观点,考核的指标越单一越简单越好,因为零售行业员工的掌握程度各方面是有限的,所以我们一直在员工层还是以销售为主,这是一个总结果的考核,一个引导。

　　但是像一些拉新、促活,这种数据会用其他的小工具来考核,比如说一些排名、奖励。考核维度是需要根据业务板块的发展阶段来定的。

　　讨论2:如何激励和管理导购?

　　闫冬:接下来还想聊一个话题:导购的话题。疫情期间我们看到很多企业借助导购的力量,成为线上线下融合的重要推手,以为导购是一个客户触达的关键点。大家有没有这样的故事愿意分享?

　　冯梦琳:我来说一下,因为我们的社区拼团是基于小团长,团长其实都是从优秀导购里找的,玩社群。

　　前提我觉得技术赋能还是很关键的,比如他是不是能实时看到自己的数据,这块有赞做得相当优秀。我们对于团长的激励,非常方便。比如说业绩TOP的团长,收入是非常高的。

　　我们有一个团长,她只是客服员,还不是导购,但是能在半年之内做到几十万销量,能拿到接近一万块钱的提成,这对他来说是相当有诱惑的,他会让他所有亲戚朋友、七大姑八大姨都往这个群里拉粉。

　　闫冬:大家在管理导购或者员工的时候,都用什么工具?有在用企业微信吗?

　　王小明:我们佰草集在去年年底上线的企业微信,当时完成了一些基础的工作。现在我们的导购在个人中心里可以看到客人的信息,他过往购买情况、积分状况,最近购买情况,都是一清二楚的。

　　我们会给导购分配潜客线索,比如有注册但是没有买单的会员,我们会把这些名单推给导购做转化。还有沉睡客户,曾经买过单,但是有一段时间没来的,要做唤醒,这些都放在导购的列表里,导购根据列表做推进。

　　同时通过有赞的微商城可以一键发给导购,这方面跟有赞结合还是比较强大的,对导购赋能还是比较强的。

　　闫冬:总结一下,对于导购的激励,核心是用利益和佣金驱动的方式,平常给他一些培训赋能,让他们用得好,让他们赚到更多的钱,让能者多劳。、、刚才有一个很重要的关键词是企业微信,企业微信跟有赞之间有一个“销售助手”的功能可以配合应用,这应该是做私域流量的一个“顶级配置”。

　　今天非常荣幸,很开心请到各位,有品牌、有渠道,大家都分享了自己很多的见解。大家觉得如果不够的话,他们等会儿还会在现场,该加微信加微信,台上几位都是非常谦虚的,还是想跟大家多交流和学习的。我们所有嘉宾起立给现场的伙伴道个别,谢谢各位!